![朱家良[優派集團董事長]](/img/3/570/gZpdmLz9FMxcTNycDNygTO5ETNxEzM0gzNwADMwADMwITMw8CO58CMx8SbvNmLn52bk92bo5Cd0FmLzE2LvoDc0RHa.jpg "朱家良[優派集團董事長]")
個人簡介
朱家良美商優派集團董事長兼CEO，第一位在美國創造資訊品牌成功的華人，第一個銷售額達到10億美元的獨立顯示器品牌擁有者，全球第一位正式發布“顯示為中心”數字家
庭產品戰略的企業家。
1993年於美國榮獲傑出企業家獎。
人物經歷
1957年出生於台灣南部屏東縣。自小家境貧寒，學習成績差，口吃而且內向。高中畢業後開始進行自我改造，通過刻苦學習掌握了良好的銷售技能。1987年30歲時移民美國加州，成立KeyPoint Technology公司，開始銷售台灣生產的計算機組件。1990年，憑藉對市場的敏銳觀察，自創獨立顯示器品牌優派(ViewSonic)。自此，朱家良利用八年時間，經過艱苦卓絕的市場爭奪，將當時美國市場占有率第一的顯示器品牌NEC拉下馬，在1998年登上了美國獨立顯示器第一品牌的寶座，成就了華人在美品牌經營的經典案例。
個人榮譽
優派大事計
創業之初即以成為全球性的顯示設備供應商為目標，因此除全球總部設於美國加州胡桃市 ，另有歐洲總部及亞太總部分別位於英國倫敦及台灣台北。在其它重要市場如中國北京、上海及法、德、日、新加坡也都設有辦事處或分公司，已然形成完整的全球銷售網路。
自1990年引進第一款顯示器後，營業額每年均以令人驚異的速度大幅成長。
自1996年以來即一直蟬聯美國顯示器獨立品牌冠軍寶座，聲勢持久不衰；以高品質及創新技術，在全美占有超過20%的顯示器市場。
1992年、1993年及1998年三度被美國Inc. 雜誌評鑑為500大成長最快速的企業之一。
1998年被Los Angeles Business Journal 評定為南加州第11大的私人獨資公司。
1996年、1997年及1998年連續三年被洛杉磯商業期刊 (Business Journal) 評薦為該州最大的顯示器公司。
1997年及1998年連續兩度被PC Magazine雜誌評選為100大最具影響力的公司之一。
1999年經美國商業周刊 (Business Week Magazine) 評選在全美前百大私人資訊公司中排名第八。
2000年1月受美國財經雜誌 "富比世" 推崇為全球前 225大未上市公司。
2000年年初正式宣布收購諾基亞 (NOKIA) 顯示器事業部，躍居全球最大顯示器品牌集團。
1999年至2002年五度由全美國渠道經銷商票選為最傑出 "通路冠軍Channel Champion"。
至2002年獲得超過1300個全球國際媒體評鑑大獎。
2002年獲Intel投資，共同合作開發新一代顯示器技
2012年浙江經濟終身成就獎
財智心經：
你要做品牌，你的東西一定得是很好的東西。你東西如果不好的話，做品牌做廣告，只會幫助你失敗速度更快。
品牌代表一個產品的服務，代表一個產品的質量，代表一個產品性能，代表一個品牌所有的一切。
能夠變大的品牌都是不做工廠的，我們不敢講是始作俑者，但是我們是走在非常前面。
買來貴的你賣得可以更貴。買了便宜的，你沒辦法賣得更貴，利潤反而少。貴的利潤反而比較多，所以賺的錢比較多。
所以我們的生意，其實並不見得有多大能力去增加新客戶，而是我們很有能力保持舊的客戶。我們覺得客戶既然買我們的產品，我們把他當成終身的夥伴看待，終身的關係客戶……用這個方式來做的話，投資成本很便宜，我下次再賣給他，不需要花10倍的力量。
個人影響
採訪緣起
朱家良：成功打造全球品牌的華人
彩虹鳥(又稱胡錦鳥)原產於澳洲，屬於雀類。此種雀鳥居住在北澳洲空曠的熱帶草原區。每當天氣熱的時候，它們會棲息在尤加利樹蔭底下以躲避太陽的曝曬。它們以各類種子及活的生物和岩鹽為食。
英國自然科學家John Gould和他的藝術家妻子於1838~1840年在澳洲旅遊期間發現了彩虹鳥。1887年，第一批黑頭和紅頭的彩虹鳥首度引進歐洲，並且立即大受歡迎。胡錦鳥的色彩相當艷麗，它的胸部是紫色，有綠色的背及黃色的腹部，頭部的顏色有黑色、紅色、黃色三種。
而讓它們真正聲名遠播的，卻是一位擁有世界知名資訊品牌優派的華裔企業家：朱家良。正是藉助於他在全球事業的擴張，彩虹鳥才被人們更廣泛熟悉。
1987年，懷揣從姐姐處借來的10萬美元和大學肄業證書，三十歲的朱家良與家人離開台灣，來到美??成立了一家公司，專門銷售台灣生產的計算機組件。
塑造品牌彩虹鳥美國家喻戶曉
“八年抗戰”優派勇登顯示器冠軍寶座
經過三年的努力，朱家良積累了相當豐富的市場知識。他認識到，為別人代理銷售的利潤空間將越來越低。要真正獲得高額市場回報，只有走創建自有品牌的經營道路。1990年，朱家良選擇了顯示器行業作為自己的事業起點。為此，它成立了優派集團。
朱家良：當時我看顯示器這個產品非常特殊。一般來講當時計算機，電腦放在桌子上面，顯示器放在電腦上面，所以呢，放在上面注意力特別集中，特別容易看到顯示器。
朱家良：當時顯示器的品牌很少。能夠去做顯示器的廠商很少很少。有幾種類型：一種類型是日本的牌子，價格賣得很高很高；另外一種是韓國、或是台灣來的品牌，價格賣得低，我知道它的品質比較不好。日本的牌子品質好，但是賣得很貴。我覺得一高一低之間，好像沒有道理。品質好也不要賣得那么貴嘛。有沒有人做得品質好一點的，品質跟日本的牌子一樣好，價錢賣了適中就好。這是很好的潛在市場。既然沒人做，我就來做中間好了。
創業伊始，朱家良就非常強烈地感覺到，在自身資金積累和市場資源很有限的情況下，尋找到一個識別性強、有助於提升產品品質形象的企業標識極其重要。經過多方諮詢和認證，有著艷麗外表的彩虹鳥終於成為了朱家良的選擇。
朱家良：一般人在做IT產業裡面的品牌，通常用英文來記，用文字的敘述。文字要記很難記，字長了記不起來，字短了又不知道什麼意思。而且呢，我們看完字一定要記下來，確實是很困難的。每天像一般人走在街上，都有幾十萬的信息，各種的品牌、各種各樣的訊息，哪一個你記得，恐怕哪一個也記不得。所以我想我們是新加入的一個品牌，我們一定要有一個很容易識別的品牌標識。
朱家良：所以我就找了很多的東西，找了熱帶魚，找了蝴蝶，找了胡錦鳥。當我看到胡錦鳥那一剎那，我就感覺到了，這就是我要的東西：實在是不一樣，實在很漂亮，也是非常非常鮮艷。
朱家良：我用一個很友善的東西，很平易近人的東西來做商標，反倒是出奇兵。
從此，朱家良開始了推廣優派品牌顯示器的漫漫征途。當時，在美國市場上，顯示器品牌不下80種。排在前幾位的是NEC、松下等日本強勢品牌。它們牢牢占據著美國市場占有率第一、第二的位置。優派面對的是生死存亡的大考驗。為此，朱家良仔細審視了NEC的優劣勢，並提出了自己針對性的市場策略。
朱家良：我舉個例子，NEC的決策速度是一年決策兩次。那我們每個禮拜都做決定，我們是52個決策…所以我們的速度比他快26倍。
朱家良：第二個，對手什麼東西都賣，什麼東西都做。那我們每天做的就是顯示器，所有員工每天做的事情就是顯示器。所以我們對市場的專著、對消費者所需要的、消費者的聲音、我們渠道的聲音我們聽得很清楚。
朱家良：第三、我們的質量非常非常好。我記得當初我們優派的顯示器，請松下幫我們代工在日本生產，所以質量絕對不會比NEC差，我的性能也不會比他差。但是我的價格相對比它便宜很多。所以對NEC來講，是一個揮之不去的噩夢。
朱家良：NEC講求的是垂直整合。它做CRT的顯示器，做CRT主要零組件，它也做整台電腦。它也去市場銷售自己的品牌。但它供應面長了以後，自己的CRT賣給自己的工廠，自己的工廠賣給自己的品牌。他們沒有競爭，自家人賺自家錢很容易，成本很高很高。
作為一個初創品牌，優派面對著國際大廠的壓力。為求得生存，他在主打優派品牌的同時，通過推出小品牌養活自己。1988年的Kingspao牌電源供應器、1992年的Opiquest牌顯示器都為優派的初期發展提供了很好的資金和市場支持。
優派從一開始就被朱家良定位為中高端顯示器品牌，主打中高端消費及商務市場。這一點，朱家良堅持了八年。
朱家良：做品牌其實有一項非常重要的因素，你要做品牌你的東西一定得是很好的東西。你東西如果不好的話，做品牌做廣告，只會幫助你失敗速度更快。
朱家良：所以當時我開始進入這邊的時候，我賣的設備比同行貴大概30%。當時在那個市場裡面，99%都去賣便宜東西，只有我賣稍微價格中等一點的。如果把市場切成一半的話，誰要品質好的，誰要價錢便宜的，一般公平講各50%好了。50%要價格比較公正，比較貴一點的。另外50%要便宜的。那99%的人去做50%的便宜市場，我一個人做另外50%的市場，沒有競爭對手。對我來講我覺得是個偷懶的做法，偷懶的做法反而比較成功。
品牌塑造不是短期內就可以實現的。對此，朱家良有著清醒的認識。他有一套獨特的品牌儲蓄觀。他認為，品牌定位一旦確立，就必須堅守，而且需要不斷的投入來進行強化。
朱家良：當我在做電腦周邊設備的時候，我賺了一些錢。把我掙來的錢分一半呢，去投入做品牌。這跟儲蓄一樣，每個月把賺來的錢剩一半，放到儲蓄裡面。我是不斷地儲蓄。我覺得品牌是需要持之以恆，你千萬不要中斷。一直儲，一直存，存久了以後這個品牌就是你的了。
朱家良：我覺得我們在做品牌裡面，有一個方式，我覺得蠻有效的。我們電腦顯示器做廣告的熒幕裡面，有畫面。我曾經十年時間，每一次的畫面都是一樣，都是三個小鳥，裡面背景稍微換一下。有些人覺得說我們廣告出的創意不夠，但我們持續力非常夠。我們這樣的廣告做了十年。這十年裡面，讓美國的民眾大部分都知道優派，至少看過，看過以後我將來就有機會。他們知道是主要品牌，我就有機會能夠闡述我的理念、我的想法，我覺得這是一個非常成功的例子。
而對於品牌本身，朱家良同樣有自己的一些獨特見解。
朱家良：品牌代表一個產品的服務，代表一個產品的質量，代表一個產品性能，代表一個品牌所有的一切。朱家良：所以我們希望塑造優派這個品牌，一看了以後，胡錦鳥，非常漂亮，非常好的顯示器。不但好，而且價格也很合理，服務非常好。用過的人會介紹給他的朋友。我們希望以這樣的形象塑造品牌，有了品牌以後，你在商場可以有更高的機會，能夠售價更高一點，更有機會在比較高的利潤裡面，拿出來一部分做服務，把整個架子做得更高。
台灣是全世界IT製造基地之一，但行銷全世界的台灣品牌卻屈指可數。朱家良可算是全球華人中的一個異類。他放棄了生產環節，找到了在整個市場行銷鏈中最難做的事——打造品牌來作為自己的經營根基，通過品牌經營來獲取市場成功。對此，同為台灣企業的明基電通董事長李焜耀甚至有過“還有得瞧”的保守評價。
朱家良：我們一直在宣揚這個理念，做工廠和做品牌是很大的不一樣，…宏基和它的工廠已經分家。工廠叫做偉創，只做生產，不做品牌。那現在宏基只做品牌，不再做生產。自從不做生產以後，它的業績跳高好幾倍，一年成長百分之五六十。現在是大展宏圖，脫掉束縛，振翅高飛。所以優派的東西已經很多的公司不斷在實踐。在這樣的經營模式上，優派做得很早，我們在91年開始。我還記得在93年，康柏也是把工廠去掉，當時PC銷售是滑到谷底。工廠丟掉以後，馬上成長很大很大。今天不只是康柏這樣做。HP也是這樣的，工廠不再做了。IBM工廠也不做了，有名的戴爾也不做了。所以今天大的品牌來講，能夠變大的品牌都是不做工廠的，我們不敢講是始作俑者，但是我們是走在非常前面的。
但是，放棄自己擁有生產線，並不意味著對產品的品質不予管理。朱家良對產品的品質有著更高的質量標準。他認為，產品品質是實現其品牌策略的基石。因此，一定要保證高品質的產品供應到消費者手中。
朱家良：我們做品管，第一個進代工廠去看它，看它的作業流程對不對？我們還有一個資格審查，審查非常非常細。它的作業流程、它的檔案是怎么做的。我們希望找一個非常好的工廠，它的程式非常非常符合標準。做完以後我們給它評分，有幾千項指標。達到某個分數我們才會用，達不到的我們不用。
對於高品質定位策略帶來的市場回報，朱家良毫不諱言。
朱家良：買來貴的你賣得可以更貴。買了便宜的，你沒辦法賣得更貴，利潤反而少。貴的利潤反而比較多，所以賺的錢比較多。
而在市場初期，弱小的優派為何能尋找到像松下這樣的國際大廠為其代工，朱家良的解釋頗令人佩服其獨到和勇氣。
朱家良：是這樣的，每一個公司從外面來看是大。所謂大呢，從某個角度看很小。
朱家良：日本松下來講，它是一個很大的企業是沒有錯。但大的企業管理的話，一定要切細來管理，小部分小部分。每個產品都由一個工廠來做是很難的。所以不同產品不同的工廠做，不同的工廠細分出每個部門。每個部門來看的話，不見得這么大了。
朱家良：所以實際上最後來看，很多大公司在我們眼裡覺得並不見得很大。因為真地看仔細了，是誰在跟我競爭，是哪一個部門跟我競爭，這個部門只有一個品牌經理而已。
同樣的，創業初期的朱家良由於很難得到大分銷商的青睞，他採取了曲線救國的策略來運作渠道，從零售商開始。
朱家良：剛開始，我們在做銷售的時候，我們找不到好的分銷商。全國幾個大的分銷商不跟我們講話。你是小企業，剛出來，不理你，沒有興趣跟你談。
朱家良：93年的時候發生一個事情。當時全球最大的IT分銷商在美國是叫英邁。我們打電話找它一直不回電話，一直拒絕。一直到93年的11月份，在美國一個很大的電腦展，叫COMDEXSHOW展覽會，很有意思。他的採購人員到我們的攤位跟我們講，說他的老闆跟他說，今天一??們在展覽期間不方便簽，請他回去，之後我們再安排時間談一下。他說不行，他老闆讓他不簽的話，不準回去。我們說我們的律師不在。他說你們要律師的話，我們把我們的律師找來，…反正我非要簽到不可，不簽到不能回去。當初我們是希望找它，它不理我們。到後來強迫我們一定要跟它簽，原因是什麼？我賣產品給三千家的經銷商，得到非常好的口碑，市場壓力給它很大很大，他代理到我們的產品才可以。我從下面、從底層經銷商開始做，做好以後，自然每個人都想跟我做生意。
朱家良：到93年，我們開始轉型。當時的分銷商成長非常非常快。我們想我們不只是想做中價位的市場，我們要做高價位的市場。做高價位的市場，通過我們目前直接銷售的渠道不太夠。我們用分銷商，他們的能力可以幫我們做到。所以93年把三千家的零售商，都轉給分銷商去，大概七到八家的分銷商。
同時，良好的售後服務也成為朱家良贏取美國市場的制勝法寶。
朱家良：在美國我們提供七天24小時電話服務，所以客戶有問題馬上替他服務；第二點在美國很少，公司最早提出三年質量保護；再加上貨來了以後，我們以最快速度把它修好寄回去。這裡面聽起來好像沒有太大的特色，…所以我們的服務一直得到非常好的口碑，口碑非常非常好。
朱家良：所以我們的生意，其實並不見得有多大能力去增加新客戶，而是我們很有能力保持舊的客戶。我們覺得客戶既然買了我們的產品，我們就把他當成終身的夥伴看待、終身的關係。客戶買了我東西以後，第二次也會買我的，第三次也會買我的，他這一輩子都會買我的。用這個方式來做的話，投資成本很便宜，我下次再賣給他，不需要花10倍的力量。我上一次的維修給了他很好的服務，他自動變成我的客戶了。
朱家良：就好像飛機起飛一樣，飛機起飛它的燃料用得最多的地方是什麼時候？在起飛的時候，起飛用的燃料最多。飛高以後，要保持速度加一點點燃料就夠了。IT產業也是這樣，找新客戶你要花的力量比維持舊客戶要花10倍的時間、10倍的精力。找新的很難，維持舊的客戶很容易，多花點心血客戶就願意跟你做了。
最好的產品品質、中高檔的市場價位、良好的售後服務、準確的目標市場定位、成功的渠道策略，最終成就了優派在美國市場的成功。朱家良也由此成為世界上第一位在美國成功創建資訊品牌的華人企業家。
如今，擁有美國、加拿大、台灣、希臘、紐西蘭、智利、芬蘭等國家和地區電腦顯示器單一品牌市場占有率第一的優派，將下一步的開拓重點移到了亞太地區，尤其是中國。對此，朱家良寄予了極高的期望。
朱家良：去年的8月，我們那時候來北京。當時我們做很大型的記者招待會，特別提到一點說，優派在2004年我們要做液晶顯示器的第一名，但是當時的媒體不相信。
朱家良：但是當時我們的想法，重點其實倒不是第一名，重點是我昭告大家說，我們有破釜沉舟的決心。
朱家良：8月份宣誓以後，每個月的業績成長非常非常快速。優派的中國團隊非常有力，目標一旦定清楚，大家全力以赴。結果市場是蠻出人意料的。
從2002年8月至2003年第一季度，優派在中國市場取得了驚人的業績增長。據IDC統計資料顯示，2003年第一季度，優派液晶顯示器以銷售額第一名的業績獲得了當季度最高的市場占有率——19.3%。
林中庸(優派中國區總經理)：事實上是一個價格上面的，原先我們是比別人可能貴50%。但是後來我們經過調整以後，我們還是比一般的主流廠商貴大約5%到10%，還是比別人稍微貴一點。但是這樣的動作呢，讓消費者感受到是一個高貴不貴，物超所值這樣一個產品。林中庸(優派中國區總經理)：另外一個在渠道來講的話，其實我們做了很多很辛苦的苦功。從去年八月到現在，大概四、五個月的時間，我們總共在全國辦了193場針對經銷商和終端用戶的路展，所以這個密度是非常非常高的。
經過二十多年的高速發展，全世界的PC及傳統顯示器市場已呈現增長緩慢、市場接近飽和的態勢。傳統顯示器經營企業如何尋找到新的市場空間，如何實現符合市場大趨勢的戰略轉型，已經成為擺在他們面前的現實問題。對此，朱家良給出了自己的答案。他認為，以PC為中心的時代即將過去，而以顯示為中心的數字家庭時代即將到來。其表現即是數字家庭概念的廣泛普及和數字產品市場的日益成熟。
朱家良：這個趨勢我們叫做視訊革命。這是以顯示器為中心的視訊革命。等於家裡可能有一個PC，但是可能有10個顯示器，它們有各種各樣的尺寸，有的是電視，有的是口袋型電腦，有的是一般的顯示器，各種各樣全部都有，所以優派現在是全部都有。
朱家良：我們看未來20年，是一個以顯示器為中心的時代。這裡面有三個大的趨勢，一個是要自由，顯示器為什麼一定要放在桌子上才能用。就像以前的電話，電話放在一個地方，有一個線在那裡講電話。今天沒有這個情況，是因為大家電話到處拿，無線電話是當然的。為什麼顯示器有線呢，顯示器能不能無線。所以顯示器從有線到無線，任何地方，要看資訊也好，你要看電視也好，兩個都可以自由，在任何地方可以使用。
朱家良：第二個是整合。PC、還有電視呢，這兩種功能會整合在一起。像我們推出的叫做數字媒體中心，就是把這兩個功能整合在一起。
朱家良：第三個功能是高畫質。在2008年的時候，奧林匹克運動會傳送的電視節目，應該都是高畫質節目，保證各位家裡的電視機都要更新，否則收不到這樣的效果。這是一個不止在北京發生的事情，而且全世界同時在發生。
朱家良：所以這三個大的趨勢，對優派來講，是一個非常非常大的、非常好的機會。我們覺得未來這幾年，機會對我們是非常有利的。
2003年8月12日，朱家良帶領他的經營團隊來到北京，發布了其全新的數字家庭系列產品。優派將不僅生產傳統的電腦顯示器，而且將產品線擴大到數字家庭會涉及到的所有顯示界面。平板電腦、掌上電腦、無限智慧型液晶顯示器、液晶電視、視頻處理器等，均成為朱家良“顯示為中心”數字家庭產品戰略的重要方向。
朱家良：今天中國的市場還沒有真正準備好接受這么多的產品。但是我們的重點，今天不是做市場占多少量，這個數字對我們來講完全沒有意義的。我們的意義在哪裡呢？這些產品是優派最早跟我介紹的，優派前面的產品都有很好的信譽。在我內心裏面，相信優派在將來推出的產品。當顯示器為中心的時代發生之後，他們對優派的感情是最深厚的。當然在採購的時候優先考慮優派。
馬克(優派集團資深副總裁)：在美國，數字家庭的概念逐漸地正在被大家所接受。尤其是隨著DVD、液晶顯示器這些產品的價格，慢慢接近消費者可以接受的範圍，廣大的消費者有很大的興趣購買這些產品。
性格內向突破自我造就行銷專才
加法看人構建國際一流經營團隊
成功的朱家良少年時是一個性格內向、學習困難而且有好動傾向的學生，勤于思考但很少是在學業上。談到事業成功與學校教育的關係時，他的看法也許值得參考。
朱家良：學生不需要讀那么久書才出社會。出了社會以後，知道自己需要什麼，再回學校繼續一些其他課程。所以讀大學就夠了，讀大學以後到社會上工作。工作完以後你要讀MBA，你要有工作資歷以後再回來做，我覺得比較有道理。
朱家良：但等到我出來創業以後，我需要補充我的知識。我讀了很多很多書，各種行銷書籍、人事管理書籍。我讀得其實很專心的。有的人跟我辯解這些東西，很難辯的。我各種理論都曉得。所以有人跟我講什麼事情，不太能講，為什麼，講兩句話，我就知道後面要講什麼事情。
朱家良：真正需要的時候，你會覺得讀書是很大的樂趣，可以得到你的解決方案。
沒有獲得學校認可的朱家良，在明白自己必須尋找到屬於自己的人生坐標時，他開始挑戰自我個性及教育的局限，並獲得了驚人的成功。
朱家良：我覺得我的個性呢，平常是蠻內向的一個人，不太講話，話很少。
朱家良：我覺得高中畢業以後，去找工作，也找不到很好的工作，能夠找到的工作就是業務員。那以我的個性來講的話，個性害羞，不敢跟陌生人講話。上課的時候老師要我上去演講，在講台上面講話發抖，不敢講話。當初我覺得很懷疑，我這個人到底能不能做業務員。
朱家良：我去的第一家公司，做印刷業的公司，那家公司經理跟我說，他是很好的業務員。為什麼是好的業務員呢？他說他去機場，碰到金髮美女、美國人，馬上過去跟她哈拉哈拉半天，20分鐘，表示英文很棒，很外向，能跟人搭訕，天生的業務員。我跟人講話也不會講，英文也不會，別說美女，不是美女都不敢講話。
朱家良：書上講，做業務員通常碰40個釘子，才會成交一項。做業務員要很開放，個性爽朗，別人才會喜歡跟你講話，才會覺得你樂觀，能夠信任。
朱家良：我要改變我自己。平常見到不打招呼的，頭低低的，躲來躲去的。我一到公司以後立下決心，不躲了，一到辦公室，見到人“早早”，講很大聲。一上課受訓的時候，那個經理一教完課問誰有問題沒有，我就舉手了。還沒想到問題，已經先舉手了。我立下決定先舉手再想問題，因為想了問題，再想要舉手，不敢舉了。先舉手以後，再講。結果很奇怪的事情發生了。一個禮拜以後，受訓結束，結業典禮，經理又來了，問大家講講心得吧，有沒有心得沒有？
朱家良：我隔壁一個同進來的一個同事，站起來講話，我覺得我們公司裡面出了一個奇才，這個奇才就是朱家良。
朱家良：結訓以後，我們要去拜訪，找一家大樓，敲門，陌生環境裡面敲門去賣東西。經理講了，你們新生出去都是比較難免害怕，兩個人一組好了。結果我們同進來五個人，兩個一組??必，不要跟我去，什麼原因？我覺得如果有人跟我去的話，被人掃地出門的話，面子很難看。如果沒有熟人看的話，還好，還有點面子，有人看反而不好。我說不必，我單槍匹馬就好。我把書上寫的東西照了做，跑40個案子，成功一件，這是很負面的。樂觀來看是這樣子。如果我能碰39個釘子，我就成功一件。我把自己武裝一下，思想改造一下，我每天一碰釘子，碰了釘子自我安慰一下。我碰了一個釘子，碰了兩個，碰了三個，碰了四個，碰到39個完以後，成功一件。
朱家良：因為我希望碰釘子，又碰到釘子，太好了，只要快速碰完39個釘子我成功一件。最後什麼結果呢？我們開始出來拜訪客戶以後，五個星期，公司經理說，我們這一行新進業務員三個月，來三個月如果沒有賣出一台機器這是很正常的。不要灰心，很正常。通常第四個月才會賣出一台。我去開始跑業務，跑了五個禮拜，一個月多了一點，我賣了四台機器，另外四位同仁一台沒有賣出去，所以非常成功了。
朱家良：那個成功的壓力很大，因為事實上賣機器強迫自己敲門，都不是我真的心裡以前做得出來的事情。
作為業務員已經比較成功的朱家良忍受不了扭曲個性的痛苦和壓力，努力獲得了大學四年的學習機會，以此作為逃避的方式。但他意識到，必須更堅決地訓練自己的行銷能力。以前是一對一的銷售，現在要訓練的是一對多的銷售。
朱家良：我讀大學日間部，夜間部有很多人，80個人都有。下課5分鐘，老師一下台，一定很吵，聊天聊得很吵。我一下課，立刻衝上講台，15秒鐘之內保證全班鴉雀無聲。我一句話都沒講，大家都不講話，我怎么做呢？那時候我拿了兩本字典，漢譯英字典，上台以後完全沒有表情，手上不動，往前瞪著他們。我沒講話，15秒鐘之內保證全班鴉雀無聲。用這個方式訓練我自己，練習好幾遍，5分鐘的演講，怎么樣讓別人提問題，怎么樣讓別人有興趣，然後簽字，要買的簽字。上課時間傳閱，下課時間找個同學去收，把它當做簽單收回來。第二天送貨收錢，非常成功。剛開始去的時候，話講不出來，被人噓下來。後來做久了以後，一上台一看，才20個人沒興趣，不想講話了。一看80個人、100個，很興奮，人越多越好，變成了民眾演講。5分鐘賺最多錢的人，可能當時就我了。除了賣字典以外，又賣電腦繪畫錄音帶，開公司。我太太就是我大學二年級開公司的時候，應徵來的。當時應徵會計，並不是應徵太太。應徵會計，千挑萬選，選到了，今天也沒有後悔，自己選的，選那么多人選出來的。
朱家良是個並不多言的人。到美國創業、沒有正規學歷、外籍華人，使他在管理國際化的經營團隊方面，曾經遇到了一些很難克服的困難。
朱家良：在管理上來講，的確會遇到很多的困難。在多國員工管理上面，通常來講，一個中國人在開美國開公司，本身的困難是蠻大的。第一個你的語言不好，怎么談的話，你講英文不會比美國人好；第二個你對當地文化不清楚，跟美國人聊，聊不在一起；另外一點，我在台灣生長，在台灣受教育，在美國從來沒有在任何公司做過事情。所以美國公司怎么運作我也不曉得。在美國，通常最好的員工他要去美國人開的公司，HP的公司，戴爾公司；其次一點的員工，找的是日資公司；到第三流的可能是韓國人的公司，韓國又起來一點了。優派在成立的時候，我們希望創造完全美國式的文化，讓美國當地有能力的人，覺得這是他們自己的公司，這是美國人的公司。很多員工會覺得老闆本身來講，不比我強，很多時候做起事情來他的辦法是對的，你的辦法不對，或者很多事情覺得自己很棒，不是那么配合，有一點歧視的味道在裡面。
朱家良：遇到問題如何解決，怎么創意，怎么做銷售，怎么做廣告，這點我想這些員工跟我來直接去對話的話，應該看得出老闆是有一套的。所以是以能力來服人的，逐漸以後員工覺得你是真有能力。後面的管理上來講，就顯得順很多。
在管理上逐漸解決問題的朱家良，自認為更適合做一個伯樂式的領導者。
朱家良：如果去觀察每一個員工他上班打卡，遲到5分鐘或者怎么樣5分鐘，對我來講不是我應該做的事情。怎么樣去管理別人不是我的強項。但是我覺得怎么樣去幫助別人，鼓勵別人，能夠做得更好，授權給對方、教育對方，給對方制定一個方向，我覺得我的角色比較傾向在這個方面。
他在企業里鼓勵員工勇於承擔責任而不怕犯錯、用人上以加法看人，為優派營造了一個非常國際化的經營管理團隊。
朱家良：我在第一次面談的時候，看這個人好，還是不好，我覺得我倒沒有很強的能力，一眼就看出來誰是好人，誰是壞人，誰能做，誰不能做。人與人之間，一定要通過相處，相處以後才會知道。所以我看人的時候，不會說人一進來他就很棒，100%很好，看到不好的，扣一分。再看不好，扣一分。通常我看到很多公司這樣做，扣分的結果，來的時候好棒好棒，覺得他什麼都好。走的時候罵得他一文不值。最後每個人都是這樣子的話，就糟糕了。我想，不應該是這樣。剛來給他50分就好，看到哪裡好加一分。這樣往上加分。人就是這樣，一受到鼓勵，就願意做更多的事情。
馬克(優派資深副總裁)：我們有三隻鳥，所以我最主要的是學到三件事；速度，最重要是保持一個速度；靈活，一定要保持靈活性；關心，為與你共事、工作的人，關心你的顧客。
職責分明的授權機制，為優派集團在全球的業務進展提供了良好的機制保證。
林中庸(優派中國區總經理)：價格的制定上面，我們中心基本上是授權給我們的。所以他的授權範圍很清楚，一個就是你的市場份額希望在什麼時間之內有什麼樣的成果；另外一個，營業額或者獲利的目標要達到。至於每一個機種要採取什麼樣的價格，基本上總部不管這么詳細。所以對我來講，我能夠比較彈性地去調整不同的產品線、不同的價格策略。
林中庸(優派中國區總經理)：朱總本身是一個腦筋動得非常快的人，對很多行銷、對產品研發的走向、對於目標的設定，我覺得這些點來講，我個人都相當佩服。特別是我剛才提到說，他在授權上面很清楚。授權清楚對一個專業經理人來講，是非常非常重要的。他最怕的就是不清楚。我們只要把我們的目標定在什麼地方，然後我們的許可權到哪裡？接下來看你自己的發揮，我想這個是讓我在過往這一年比較能夠揮灑的一個原因。
走向世界的中國企業，將越來越多的進入美國市場。作為成功的在美華人企業家，朱家良貢獻出了自己的寶貴經驗。
朱家良：我覺得要在美國去創業，一些新的企業從國內去的，我覺得可能心理上要先做好準備：第一個兩地的文化是截然不同的。在美國員工文化裡面，他問的問題是公司替我做了什麼，國內公司可能會問員工，你替公司做了什麼事情，方向剛好是相反的；另外一點，國內去的公司裡面，很多公司都是以生產為導向的公司，不是以市場為導向。那生產為導向的公司呢，管理機器是最重要的，一個命令一個動作。但這樣一個管理模式去到美國以後，美國員工是不是能夠接受也可能會有很大的問題。他能夠忍著都是能力不行的人，能力行的人就不會這樣做。所以心態要放開一些，如何管到人心，管到人的心以後才是最重要的。
成功的朱家良，不僅是個傑出的品牌經營大師，而且正用自己的成功為華人社會、為中美兩國之間的文化交流作出自己的貢獻。
朱家良：我們在過去三年裡面，有個很有名的熱氣活動，我們三隻小鳥在全世界都在飛行，跟一些慈善機構合作。朱家良：2003年7月26號我們辦了第五屆優派世界盃龍舟競賽，我們也派隊參加。美國隊到中國來比賽很多次。
2002年，優派集團在全球的銷售額達到了13億美元，業務範圍涵蓋了五大洲128個國家和地區。
高舉數字家庭旗幟，倡導“顯示為中心”理念的朱家良，將繼續它的品牌之夢！
走向世界的中國企業家們，從朱家良和他的優派身上，能得到些什麼呢？
人物評價
採訪後記
在現實採訪中，朱家良還是給我留下了不善閒談的印象。在公眾場合，他只是平靜地觀察周圍發生的人和事，很少主動與誰搭訕。不過一旦需要，他能立即變得很善言談。朱家良在鏡頭前的表現使我的很多同事以為，我碰上了一個很有表現欲的採訪對象。而我寧可理解為朱家良將接受採訪理解成了一次極好的公關機會，他覺得自己有責任演好這個角色，以配合優派在中國市場取得的初步成功。正因如此，才有了朱家良在攝像機前近乎完美的表現。
同時，朱家良回答問題的嚴謹和準確程度、知識的廣博和對市場的準確陳述，讓人很難相信其接受的僅是大學肄業的教育，而且曾經是一個微積分考零分的學生。這充分證明了一點，離開學校之後的自我提升和自發學習能多么大地改變一個人。當然，這一切進步有一個前提，那就是明確自己的學習需要。
由於此次採訪需要得到優派美國總部包括朱家良本人的資料支持，為此，我給朱家良發了一封郵件。但我並沒有希望得到他的直接回復。結果出人意料，朱家良不僅先後給我發了四個郵件，而且在一個星期六的上午甚至直接給我打來了國際長途，以確認相關細節，並做出了具體安排。由此，不難想像朱家良對中國市場的重視程度，也使我對朱家良細緻的工作作風有了更深的體會。
如今，朱家良已經將戰略重點轉移到了數字家庭顯示系列產品，意欲將優派(ViewSonic)塑造成為未來數位化生活的先導品牌。為此，雖然其判斷數字產品的消費高潮將在至少一年之後，但未雨綢繆的品牌運作已然大規模開始。就像朱家良當初選擇電腦顯示器作為創業起點一樣，這再一次體現了朱家良把握市場的勇氣和對市場的敏銳判斷。不過，最後的市場成果才是對其判斷正確與否的最終評價。我們只有拭目以待。
在做完朱家良的專訪後，他的品牌運作理念及操作手法，似乎??往學過的教科書及案例中都有過了解。不過我想唯一不同而且非常突出的一點，就是朱家良在品牌經營過程中的堅持，這也許成為其成功的最大法寶。
