外包什麼其實並不重要，重要的是要掌握什麼。
服裝業是一個輕資產運作相對成熟的產業，這是由其生產過剩的產業背景所決定的。
中國一直是世界服裝生產的主要生產基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業一直在原料成本加大、人民幣持續升值、貿易摩擦導致出口環境嚴峻等境遇中掙扎，很多以OEM為主的中小企業在關稅壁壘下從出口轉內銷，這直接造成國內服裝生產能力持續過剩。
失去OEM的樂園，由於很多服裝生產廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來國內服裝品牌數量的大幅度上升。而在這個過程中，企業的輕資產運營成為了一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業都可以去自己承受從現實生產廠到現實銷售門店這樣沉重的壓力。
服裝業企業的輕資產演進，一條主線就是核心的組織者對於整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強。
在過去的10多年中，國內服裝行業的輕資產公司其實已經走過了三代——從最初的外包生產和渠道職能，開始逐漸發展為整個供應鏈的輕資產運作。
第一代：外包產銷職能
在服裝業，提到輕資產，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實，當1995年周成建將美特斯邦威的生產和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。
“每個企業的商業模式和自身的天生資源密切相關。”在回憶起當初為什麼要選擇輕資產運營時，美特斯邦威副總裁王泉庚認為，以當時美特斯邦威的條件，將生產外包給成衣製造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，並且大力推廣品牌形象，這種輕資產的虛擬經營是唯一可行的道路。
美特斯邦威在1994年註冊時，註冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規模鼎盛的時候也才接近200名工人。那時候，國內服裝企業多以OEM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁周成建認為唯有創建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺餘力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閒服品牌。
在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產卻開始吃緊。“小工廠的生產已經很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產品的質量、流程等管理非常麻煩，於是我們決定找珠江三角洲的工廠代工。”王泉庚回憶道。
在渠道發展上，美特斯邦威同樣也經歷了小規模直營——大規模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，後來將門店擴展到上海。在渠道規模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決，於是周成建根據當時的企業現狀，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略。
周成建的輕資產運營來源於樸素的商業思維。後來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，於是進一步把虛擬經營作為一成不變的企業戰略，即美特斯邦威專注於設計和營造品牌影響力，而其他的環節則外包出去。
時至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣製造商，其中戰略性的合作夥伴占20多家，核心的成衣製造商有幾十家。在下游的渠道發展上，美特斯邦威目前已經在全國將近1000個城市開設了1900多個專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。
“如果不採用輕資產運營，美特斯邦威難以突破當時的小規模瓶頸，也走不到今天。”王泉庚認為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達到60多億元。
在美特斯邦威的示範帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產的虛擬經營突破了企業發展的瓶頸，成為國內知名的服裝企業。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業成為虛擬經營的直接受益者。他們通過把生產、銷售等重資產環節外包出去，都獲得了快速的發展。
第二代：外包資金投入
儘管美特斯邦威是國內服裝業進行輕資產運營的典範，但據王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰略性的城市開設自己的直營店，每個店的投資至少幾千萬元。這些投入是因為外包的渠道無法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰略要地配置完全可控的“禁衛部隊”。
而相比於美特斯邦威，本世紀初出現的海瀾之家、ITAT等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法——他們徹底沒有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統把外包生產和銷售職能變成了“外包資金投入”。
比如同樣是在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規模，男裝品牌海瀾之家採用了全託管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年後歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。
其中的關鍵點是，海瀾之家以類似於直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡。某種程度上，這相當於加盟店承擔資金投入和日常運營事務，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。
為了獲取渠道夥伴的信任，鞏固渠道聯盟，海瀾之家採用了透明的經營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的IT系統，便於他隨時了解銷售情況。每天打烊後，海瀾之家的門店經理會將當日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩餘的5%打入投資者賬戶。
海瀾之家對於上游生產商也不僅僅是外包生產職能，也採用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強勢地採用了先拿貨、後結款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產品也將全部退給上游供應商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。
海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優勢話語權；其次是採用了向供應商開放IT系統的方式，讓供應商通過透明的IT系統查詢自己產品的銷售情況，及時將一些因季節而滯銷的產品實現南北調貨；最後，海瀾之家在每月3日固定地向供應商結款，這也是讓供應商們願意作出些庫存犧牲的關鍵。
顯然，這樣的輕資產策略令海瀾之家的現金流更加順暢，但是對於整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規模迅速擴張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個省市發展了近300家門店，去年1月~10月，整體銷售同比增長66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報。
與海瀾之家同期崛起的輕資產企業的典型還有ITAT（（International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店），其創始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準的是國內過剩的服裝生產能力和過剩的物業，並利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。
在服裝業的產業鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點是“零貨款，零場租”。“零貨款“是指ITAT向上游的700多家供應商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應商承擔。和海瀾之家一樣，ITAT也對上游供應商開放了IT系統，每個供應商可以查詢自己產品的銷售情況，並在全國範圍內及時調撥貨品。
在渠道上，ITAT堅持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個商場結算，而不是事先簽訂租賃契約。另外，ITAT在每個商場裡設定專櫃時，都強勢地進行自收銀，以加速現金流的周轉。為了獲取商場業主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統，商場業主可隨時查到ITAT專櫃的銷售額，計算出自己應得的金額。
“中國有大量的服裝中小企業在尋找銷路，ITAT相當於為他們免費搭建了一個龐大的銷售平台。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點。”歐通國說。
在ITAT的模式里，供應商、ITAT和商場業主按照60：25：15固定的比例分成。憑藉輕資產運營，ITAT的規模迅速擴張，去年ITAT的銷售額達到7億多元，目前已開設了420家會員店以及17家俱樂部，後者是以“零貨款、零場租”的輕資產模式推行的百貨商店。
第三代：精準供應鏈
海瀾之家、ITAT等服裝業的第二代輕資產企業已經具備了帶動供應鏈“輕”起來的潛質，但是，他們始終沒有解決一個問題，即庫存和資金。無論是海瀾之家，還是ITAT，儘管企業本身是低風險的輕資產運作，但是無可爭議的事實是，庫存的風險卻轉移到了供應鏈上游，開店資金的壓力則外包給了渠道企業。
以PPG為代表的第三代輕資產公司，首先採用自建方式，將渠道完全壓縮在網際網路以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問題。其後，雖然同樣是外包了生產環節，但通過對需求信息的實時掌控和一定程度上的按需生產，有效地釋放了供應鏈的庫存壓力，帶動整個供應鏈實現輕型化。
PPG目前只有7家成衣製造商，通過互聯互通的IT系統，PPG和供應商實現了緊密協作。當PPG的庫存發出警報後，採購部門可以在第一時間獲取信息，並實時將信息傳遞給面料供應商，後者將以最快速度將面料直接運送到成衣加工廠，以實現快速生產。
PPG沒有一家實體門店，其渠道是網際網路和呼叫中心，相比前兩代輕資產公司來說，顯得更加“輕盈”。通過這兩個集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來自市場的反饋信息。再動用強大的IT系統進行預測和市場分析，PPG將庫存降低到了7天，即上游加工企業的生產周期以一周為單位進行排產。為PPG代工令這些企業規避了更多的庫存風險——傳統服裝企業通常會提前幾個月生產下一季的服裝，一旦某款產品不受市場歡迎，那么這批貨將遭遇降價打折或者積壓倉庫的危險。
在ITAT和海瀾之家，實行的100%退貨制度，其實是供應商承擔了庫存風險，PPG的7天庫存周期不僅讓自己對市場反應更靈敏，也有效地分散了供應商的風險，令代工企業的生產計畫更加靈活輕盈。
另外，傳統的襯衫加工企業有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是襯衫加工企業的淡季，往往在這兩個月，襯衫OEM企業將丟失大量訂單，由於PPG是以7天為周期向供應商發出訂單，因此也令代工企業在淡季的蕭條中獲得更多收益。
在服裝業三代輕資產公司的演進過程中，外包什麼其實並不重要，重要的是要掌握什麼。這些核心企業經歷了從掌握品牌、到掌握管理運營、再到掌握關鍵數據塑造精準供應鏈的過程。這些企業掌控的要點看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點卻越來越接近企業運營的核心。所以新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢力，對整個產業鏈條的非資本控制力更強；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長。
這從某種程度上證實了一個結論——全鏈條的效率提升永遠比某一個環節的改進更影響最終結果。
