文化控制

文化控制是通過共享價值觀、共同願望、共同的行為標準等其他與企業文化相關的因素對組織中的個人和群體施以控制。通過文化控制可以實現由被動管理到自我管理的演進，加強企業文化建設是文化控制的關鍵措施。企業文化是在長期的實踐活動中所形成的並且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規範和思維模式的總和。 企業文化作為團體共同價值觀，並沒有對組織成員有具體的硬性要求，而只是一種軟性的理性約束，它通過組織共同價值觀向個人的不斷滲透和內化，使組織自動生成一套自我控制機制。它以尊重個人思想、感情為基礎進行非正式控制，會使組織目標自動的轉化為個體成員的自覺行動，達到個人與組織目標的高度一致。文化控制具有的這種軟性約束往往比行政控制具有更強的控制力與持久力。猶為重要的是在知識經濟社會中，組織的有些問題的模糊性與不確定程度很高，不可能有標準化或程式化的工作方法，正式控制很難發揮作用。 文化控制要求管理者具有很高的管理水平與領導藝術。在實施文化控制的組織中，管理者不能通過行政控制來監督員工的行為，因此需要信任下屬、合理的授權；文化控制在實行分權化、團隊組織、網路組織、員工參與管理等類別的組織中套用較多。

層次

企業文化是內部控制的重要組成部分，是增強組織凝聚力的方式之一。企業文化是指企業在生產經營過程中逐步形成的，由最高管理層倡導、為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的價值觀、信念和行為方式。

文化控制包括三個層次：價值觀、信念和行為方式。

1、價值觀是企業文化的本質體現，是企業文化中相對穩定的因素，一般在企業建立之初就由企業的創始人建立起來，是企業文化中相對穩定的要素。比如很多企業倡導“誠信、創新”，成為企業的最高指導原則。信念是支持企業發展的信條和觀念，比如人才觀、發展觀、競爭觀等。

2、信念要結合企業的行業特點、市場情況、競爭對手情況等來動態調整，是企業發展與競爭戰略的指導思想。

3、行為方式是企業文化最直接、最顯性的部分，直接面向員工和指導員工的行為。例如在IBM公司，企業文化是內部控制的基石。

實現方式

1．通過導向作用實現控制

企業文化作為一種共同意識和價值觀念，對企業員工有一種導向作用；把員工的個人目標引導到企業所確定的目標上來，使得員工在潛移默化中接受企業的共同價值理念，形成一種力量向既定的方向努力。例如，舉報是預防性控制與監測性控制的基本工具，由於舉報行為的敏感性，如果接收舉報的部門在舉報者心目中不具有權威性或者企業文化抑制舉報行為，知情者會猶豫是否舉報。反舞弊專家阿爾布里特(Albrecht，1995)指出，通過創造一個誠實、開放的文化氛圍來預防和發現會計舞弊，是非常重要的。

2．通過凝聚作用實現控制

企業文化作為一種共同價值觀，對企業員工有一種凝聚作用。它能夠聚集一批具有共同理想的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的目標而努力，使企業具有凝聚力和競爭力。中華民族具有深遠影響的儒家倫理“仁、義、禮、智、信”，被視為許多企業的基本行為規範和道德規範。

3．通過約束作用實現控制

企業文化作為一種規範和準則，對於員工還有約束作用。它是一種軟的約束機制，這種約束作用使員工認識到什麼是正確的、什麼是錯誤的。

4．通過激勵作用實現控制

企業文化控制是一種“以人為本”的控制，它尊重員工在企業中的地位和作用，激發員工內在的積極性和創造性，使得員工朝著組織的既定目標努力。例如，日本企業重視企業文化的核心——共同價值觀，它把戰略、技能、結構、制度等黏合在一起，使員工對企業有歸屬感；公司實現利潤目標、完成年度生產任務要舉行重大慶典活動，使員工產生榮譽感和自豪感。