基本信息
出版社: 中國經濟出版社; 第1版 (2004年4月1日) 平裝: 308頁 開本: 32開 ISBN: 7501764816
商品描述
內容簡介本書簡述了位居前十位的12種管理方法給世界帶來的顯著變化。從這些敘述中，我們可以看出，受調查的1000位CEO的看法是科學的，他們在企業管理的實踐當中，最清楚哪些方法對企業最有效。
中國曾經是世界一流強國，但今天，中國卻只是一個學習者和追趕者。這不是謙虛，而是事實。但學習者自有學習者的優勢，追趕者自有追趕者的便宜，起碼我們可以直接把西方國家100年裡創造的管理成果直接拿來使用，而不必再經過100年的摸索。因此，我們有理由相信，中國可以很快重新躋身世界經濟強國的行列。我們推出這本書，在一定程度上，也是為中國人重拾強國夢做一些貢獻。
在編寫本書的過程中，我們研讀了世界上數十位管理大師的著作，同時參考了國內多位專家和學者的著作或論文，力求使本書真正能夠為中國企業的發展提供幫助。在編寫團隊中，有多位是國內管理界的專家。
本書簡述了位居前十位的12種管理方法給世界帶來的顯著變化。從這些敘述中，我們可以看出，受調查的1000位CEO的看法是科學的，他們在企業管理的實踐當中，最清楚哪些方法對企業最有效。
媒體推薦序言
世界如何被改變
在過去100年裡，世界發生了翻天覆地的變化。
這一變化的驚人程度，可以從美國的今昔對比中顯示出來。美國是當今世界最強大的國家，而在一百年前呢?一位美國作家在他的書中記載，1900年，美國人的平均工資是時薪0．22美元，一般工人一年的收入衣200～400美元之間，只有6%的人口達到了高中及其以上學歷，只有14%的家庭擁有浴缸，全國只有8000輛轎車，只有144英里公路。
世界的巨大變化，不是因為自然因素，不是因為政治，也不是因為戰爭，而是因為經濟突飛猛進的發展。經濟的突飛猛進，又是因為管理方法和手段的革新。
過去100年時間裡，誕生了許許多多行之有效的管理方法和管理手段，其中相當一部分對世界經濟的發展起到了顯著的推動作用。
2003年初，本書編寫小組和紐約BKR國際諮詢機構合作，耗時5個月，共同進行了一次問卷調查。調查對象是全世界1000家大型企業的CEO，問卷中列出了過去100年中最著名的45個管理方法，要求被調查對象列出他(她)認為對世界影響最大的前十個方法。
調查的結果是，有861位CEO認為“科學管理”對世界的影響最大，並將它列在第一位，“一般管理”則排在第二位，有623位CEO投它的票。排在第三至第十位的分別如下：
第三位：“人本管理”，598票；
第四位：“80/20法則”，586票；
第五位：“目標管理”，524票； ，
第六位：“決策管理”和“JIT管理”並列，423票；
第七位：“CI戰略”，406票；
第八位：“全面質量管理”和“68管理”並列，364票；
第九位：“虛擬經營”，299票；
第十位：“企業再造”，267票。
在這次問卷調查中，我們發現一些非常著名的管理方法未能進入前十位，比如知識管理、學習型組織、頭腦風暴法、SWOT分析、5S管理、7S模型、團隊管理等。據我們分析，這些管理方法未能進入前十位，主要有三種原因；
一是尚處於理論階段或探索階段，其影響程度還難以定論，比如學習型組織，雖然目前掀起了熱潮，但具體如何創建學習型組織，還處於探索階段。
二是該方法主要運用於管理的某一方面，範圍不夠廣泛，比如頭腦風暴法，它只是一種思維方法，再比如SWOT分析，說它是一種決策工具更為恰當。
三是操作性不強，比如知識管理，它對管理的影響的確非常巨大，但作為一種管理方法，其操作性卻不是很強，它對管理的影響，更確切地說是一種潛移默化式的影響。
1000位CEO評出的位居前十位的12個管理方法，又是如何改變世界的呢?
在工業革命之前，企業以小作坊的形式存在著。在這樣的“企業”里，熟練的技術是最重要的，每一個工人都得先從學徒做起，在掌握了全部的手藝之後，才能獨立操作。那時，還不存在工序和流水作業的概念，生產力極為低下，根本滿足不了人們物質生活的需要。
……
邱慶劍，又名秋劍，中國註冊會計師、註冊諮詢師、MBA。長期從事企業管理實踐，曾先後在外資企業、大型私營企業、諮詢公司擔任策劃經理、市場總監、財務總監、人力資源總監和總經理等職務，並長期與國際諮詢機構合作。長於稅收籌劃、財務諮詢、投資顧問、人力資源顧問。現專職從事稅收籌劃工作，有多項成功案例，主要著作包括： 《逆耳忠言—給老闆·經理人·管理者》、《螞蟻為王——弱勢企業和弱勢群體生存之道》、《管理的簡單工作手冊》、《生產總監工作手冊》、《人力資源管理工具箱》、《誰把信送給加西亞》《林肯尋找格蘭特》、《三個和尚挑水吃》、《繞道而行》、《量力而行》、《沒有改變不了的命運》、《6個最省力的成功法則》等。
目錄序言 世界如何被改變
一 揭開現代管理序幕的“科學管理”
沒有愛因斯坦，就不會有現代物理學
沒有科學管理，就不會有現代管理學
A 方法詮釋
科學管理的誕生
科學管理的基本仙容
B 方法套用
如何實施科學管理
C 中國企業的差距
人海戰術中的驚人浪費
體形如恐龍，力量似蚯蚓
怎一個“嚴”字了得
D 中國經理人的反思
閱讀材料（1） ：科學管理造就福特王國
二 奠定現代管理基礎的“一般管理”
因為有了文字，才有了圖書
胃為有了一般管理，才有了現代管理思想體系
A 方詮詮釋
管理就是計畫、組織、指揮、協調和控制
B 方法套用
一般管理的五個步驟
C 中國企業的差距
斷開的管理鏈條
亂世“英雄”，亂字當頭
D 中國經理人的反思
閱讀材料（2）：計畫失敗，66顆銥星隕落
三 把人從工具中分離出來的“人本管理”
正如信息技術縮短了空間的障礙
人體管理帶來了管理效率的飛躍
A 方法詮釋
人本管理的提出
人體管理思想的基本內容
參與式管理——人本管理的發展
B 方法套用
實施人體管理的系統
參與式管理的實現途徑
C 中國企業的差距
D 中國經理人的反思
……
四 一分耕耘十分收穫的“80/20法則”
五 被譽為管理“日心說” 的“目標管理”
六 讓管理者認清管理核心的“決策管理”
七 掀起一場生產模式革命的“JIT”管理
八 讓企業形象脫穎而出的“CI戰略”
九 真正認識“質量”概念的“全面質量管理”
十 讓企業經營趨於完美的“6管理”
十一 解決企業無邊界擴張的“虛擬經營”
十二 讓企業脫胎換骨的神奇配方“企業再造”
書摘
說起來真是汗顏，科學管理誕生了差不多近一百年，中國很多號稱管理規範的企業，卻經不住這一思想的檢驗。
據統計，60%以上的中國企業沒有推行科學的定額管理，而在推行定額管理的企業中，90%以上的企業的所謂定額都不夠科學，要么和實際差得太遠，要么無法真正執行。
在勞動密集型企業中，甚至沒有科學的流水線，更談不上動作的標準化和工具的標準化。比如，在一個年收人數億元人民幣的家具企業，竟然還是將每一套家具“包乾”給數個工人，那數個工人從頭到尾做完每一個工序的工作。而在一家號稱現代企業的製藥廠中，原料藥車間設在三樓，原料靠人力搬上三樓，初加工後運到一樓，再一道工序後，卻又用人力從一樓運到二樓，如果稍微懂得一點科學管理理論，將車間作出合理調整，就可以減少這諸多的搬來搬去。
在管理部門中，因人設崗現象普遍存在，不是有了工作去找人，而是有了人才去找工作。所謂的人員編制，不過是掩耳盜鈴罷了。
在科學管理中，工人的工具擺在工作檯的哪一個位置，可以最方便工人拿起，並且最省力，都深入地研究，使工人真正做到沒有一個多餘的動作，沒有一個不合理的動作。但在中國的很多企業中，連多餘的人都比比皆是，又何談動作有沒有多餘呢?
也許是因為中國人口眾多，當管理水平落後時，管理者習慣於採取增加人力的辦法來彌補落後管理導致的效率差距。正是這種指導
思想，導致了驚人的人力浪費。
體形如恐龍，力量似蚯蚓
因為缺乏或者不懂得科學管理，中國很多企業經營者便潛意識中瘋長著這樣一種狂熱願望：把企業做大。
為什麼要做大?做大與做強的關係是什麼?這些經營者沒有思考過，或者根本就不知道應該認真地思考。
尤其是那些靠程咬金三板斧式功夫取得一點成功的經營者，成功讓他們失去了理智，讓他們過於高估了自己的能力，總以為自己什麼事情都可以乾成功。郭鶴年說得好：“當一個人獲得成功之後，很容易自滿並失去方向，逐漸浮現出許多不切實際的擴張想法。”
事實上，的確有不少企業家走著這樣一條不歸路，他們過去成功了，成功讓他們失去了自知之明，總以為沒有幹不成的事，於是大舉擴張，結果呢?他們最終失利了，不是失利於對手的強大，而是失利於自己不具備駕馭大企業的能力。在作坊時代，管理簡單而又粗放，甚至事事親力親為都是可以的，因為員工就那么一點，生產過程也就那么三五個環節，市場也就那么屈指可數的幾小片。但企業擴張後，要親力親為已經不可能了，問題總是此起彼伏，按住這裡那裡又起來了，按住那裡這裡又不平了，而老總，還是原來的老總，並沒有進步多少。
更為可怕的是，很多企業家提出的“爭當行業領袖”、“做某某行業全國第一品牌”等口號的背後，不是企業利潤的增長需要，也不是企業實力增長的需要，而是企業家本人滿足虛榮和野心的需要。企業是以盈利為目的組織，做大是為了盈利更多，如果做大不是為了盈利更多，就根本沒有做大的必要。船小好掉頭，企業小，一著不慎，可能還不至於輸得家底都沒了，而企業大了，一招失誤，則可能全軍覆沒，當你輸成了一個窮光蛋，又何來虛榮的滿足和野心的得逞呢?在國際上，汽車、鋼鐵等曾經以規模取勝的製造業的規模動態已發生了逆轉，效益
最好的企業並不一定是規模最大、市場占有率最高的企業；同時兼併、重組的主要目的是通過產業的結構調整來增強公司的競爭力而不是盲目地求“大”，在很多公司收購案例中，受益的主要是被收購公司的股東而不是表面取得勝利的公司的股東。
科學管理追求的是內在的質量，而不是外在的規模，小到一個操作行為，大到一個產業的投入，科學管理都以“是否科學”來衡量，也就是以是否能夠給企業帶來利益，能夠節約支出來考慮。如果每一個經營者、管理者都以科學管理來指導自己的決策，中國大地上怎么可能出現那么多體形大如恐龍，力量弱似蚯蚓的企業呢?
淘金者最清楚．金子總是少數，金子總是被沙土掩埋著。可中國很多企業的管理者們．似乎都不清楚這一點，他們總是把沙土抓在手裡，而無意識中讓金子隨水而去。
中國市場經濟起步晚，中國企業管理落後，這是不爭的事實。
當企業處於作坊階段時，大事小事一把抓是可以的，因為每天的事情就那么三五件。但是，當企業做大之後，事情多了，就抓不過來了，還經常抓了小事誤了大事。
在任何企業里，每天都會面臨著緊急的事情，許多經理人以能夠處理緊急事務為榮，甚至把應付緊急事務當作自己向老闆顯示才華的機會。可事實上，有很多緊急事務，都不是關鍵的事情，不是重要的事情，反倒是那些應該按部就班處理的事情很關鍵很重要，它們支撐著企業的正常運轉。
企業上了規模，人多了事多了，緊急情況也就多了，很多經理人成天如同消防隊長，累得大汗淋漓，卻可能累不出業績來，因為他們的管理水平並沒有隨著企業規模的增長而增長，企業小的時候，他們是雞毛蒜皮都抓在手裡，企業大時，他們還是那樣，而不懂得套用80/20法
則。
於是，我們就看到在很多企業里關鍵的總是在為非關鍵的讓路；
——資金流向急需輸血的非關鍵投資項目，結果讓關鍵的投資項目失血而死；
——公關資源向那些狀況惡化但卻不是重要公關對象的領域集
中，結果讓重要的公關領域遭遇不可挽回的後果；
——撒大網占領市場，地毯式開發客戶，雖然面面俱到，卻忽視了重要的目標市場，忽視了重要的目標客戶群，結果“廣種薄收”；
——緊急的小訂單不斷地打亂正常的經營秩序，到頭雖然保證了小訂單的需求，卻延誤了大訂單；
在企業里，關鍵的少數項目的發展，決定著企業的走向，如果每一個企業經營者、管理者都注意到這一點，中國企業界肯定不會出現諸如巨人、愛多、三株、飛龍、秦池、亞細亞等風光三五年就迅速隕落的燦爛流星。
相傳當年有一個商人纏著蘇東坡題字，那個商人人品很差，蘇東坡借題字之機捉弄他，給他題寫了“不可隨處小便”幾個字。出入意料的是，那個商人把字一個個裁開，將順序調整一下，就成了“小處不可隨便”。原本一句嘲弄的話，卻成了頗富哲理的話，商人真夠精明，連
蘇東坡本人都不得不嘆服。
今天的中國商人，卻有很多人“小處總是隨便”，尤其是在質量方面，有偷工減料的機會，他們絕不放棄，能夠矇混過關，他們絕不光明正大地通過，在他們眼中，似乎質量總是小事，消費者的利益永遠和他們的利益沒有關係。
事實上，質量從來無小事，很多企業恰恰是因為“小事”吃了大虧。
比如曾經風光一時的天津華旗果茶，當時年產果茶45萬噸，年銷售量1.2億元，被譽為“中國果茶一桿旗幟”，但因其並不突出的質量問題被幾十家新聞媒體報導而陷入困境，市場銷售銳減，庫存嚴重積壓，直接經濟損失達三千多萬元。
更為典型的是廣東強力啤酒，曾一度行銷全國，其前途卻毀於一根毛：消費者在未開啟的啤酒瓶中發現一根毛而被電視台曝光，短短几個月，企業各項損失高達l億元，致使“強力”沒落……
消費者吹毛求疵也罷，過於苛求也罷，消費者是沒有錯的，也是可以理解的，重要的是企業把工作做到盡善盡美。
遺憾的是，當我們拿66卻對照中國企業的管理時，我們不得不用“千瘡百孔”來形容。在很多企業里，“質量第一”只是口號，並沒有體現在經營決策等實質性行動上，在追求數量和速度的過程中，“質量最後”倒成了事實。在產品設計方面，很多企業不注重掌握用戶對品質
要求的動態信息，在設計方面缺乏系統思考，產品一設計出來，就造成先天不足，而且，經常不考慮工藝和設備的配套性，設計出來了，卻未必能夠製造出來。在把質量關方面，很多企業重視檢驗，輕視製造，質量管理側重於“死後驗屍”，而不是預防為主。質量檢驗隊伍素質也不高，質量教育重技術輕思想，員工無法從內心深處認同質量方針。更有很多企業的銷售人員對質量一竅不通，出了質量投訴，不是躲就是粗暴解決，極大地傷害了消費者和商家的感情。
小處隨便，也許是經營者的自由，但小處隨便的結果，必然是被市場拋棄。6δ管理要求，無論是大處還是小處，都要向完美靠近。
