採購管理進階

也有的採購管理者比較簡單，延續以往的流程制度不變。 10．本公司對物料採購工作之進行，應實施獨立之追蹤制度，以增進工作效能。 答案是肯定的，採購管理的“道”就是：掌控優勢信息權。

採購發展的不同階段早有論述，但大多從巨觀的角度，即歷史發展縱向的角度來論述。譬如某跨國公司內部培訓用的“採購職能在企業內的發展階段”描述： “1. 為工廠服務 --- (基本) ；2. 降低單位成本 --- (責任增大) ；3. 內部的統一/協調 --- (戰略開始) ；4. 內部和外部的統一/協調 --- (世界級)” ，但類似以上這種描述對採購管理的啟示並不大，原因是作為採購管理者大多數只可能經歷企業發展的某個階段，不可能僅僅靠採購管理者一己之力將其拔高到世界級水平。那么處於某一企業發展階段的採購管理者水平到底如何體現？其發展方向在哪裡？這么重要的議題本人還沒有在任何權威的採購教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對採購管理髮展的看法，至少這個看法並不局限企業發展的任何階段，也就是說對任何企業採購管理者可能都有一點意義。
採購管理的初級階段：制定遊戲規則
初級階段是知道要定規矩了，包括制定採購政策、制度、操作流程及相應表單。也有的採購管理者比較簡單，延續以往的流程制度不變。當然也有原始階段的採購經理還在被使用部門牽著鼻子轉，忽而親自製定採購計畫，忽而參與談判，或者在忙於處理各種糾紛。制定的規則也僅限於分配了一下工作。
無論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規範上講，比較全面的是制定《採購手冊》，其內容包括政策、制度加流程。多數企業只是在流程上有簡單的規定。
採購政策舉例：
1．本公司物料供應採用集中採購制度。
2．本公司物料採購計畫系根據物料需求計畫而擬訂。
3．本公司對儲備物料採用預購備用方式採購，對非儲備物料採用現用現購方式採購。
4．本公司採購人員應採取客觀公正之態度並保持價值觀念從事業務。
5．本公司採購得經由供應商或製造商以詢價、比價、議價方式辦理。
6．每一購案之供應商或製造商，除因採購金額微小或因事實上不可能外，應以指定兩家或兩家以上詢價為原則。
7．本公司採購在必要時以訂立長期契約或短期採購契約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應以與本公司最有利之因素考慮。
8．本公司對物料採購應加強計畫與預算之功能，以增進效率，降低成本。
9．本公司對物料採購應實施市場調查工作，建立有關資料，作為選擇供應商之依據。
10．本公司對物料採購工作之進行，應實施獨立之追蹤制度，以增進工作效能。
11．本公司對物料採購過程應保持完整之記錄，以供充分參考運用。
採購授權舉例
為了圓滿執行工作並達到目標，採購部門應有下列四種決策權：
1． 供應商之選擇。
2． 交易價格及條件之決定。
3． 採購規範之確認。
4． 與潛在供應商之接觸聯繫。
再就採購部門而言，為實施分層負責，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權措施：
內部授權
採購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內有決定採購之權。超過此一許可權，仍需呈請上級主管核定。
外部授權
除了採用混合式採購制度之外部授權狀況外，尚有對於執行專案計畫人員之授權（不受公司原有採購制度之約束），或採購部門認定由使用部門自行辦理更為妥當之授權。金額較大之外部授權，採購部門應保留查核之權，以免發生流弊。
作業流程舉例
凡企業規模愈大，採購金額偏高者，對程式的設計愈為重視。茲將一般採購作業的流程設計應注意的要點，列述如下：
1．先後順序及時效控制
即應注意其流暢性與一致性，並考慮作業流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一採購案件，做數次的簽核；避免同一採購案件，在不同部門有不同的作業方式；避免一個採購案件會簽部門太多，影響作業時效。
2．關鍵點之設定
即為便於控制，使各項在處理中的採購作業，在各階段均能追蹤管制。
3．劃分權責或任務
即各項作業手續及查核責任，應有明確權責規定及查核辦法。譬如，請購、採購、驗收、付款等權責均予區分。
4．作業過程中發生摩擦、重複與混亂
即注意變化性或彈性範圍以及偶發時間之因應法則。
5．繁簡或被重視的程度，應與所處理業務或採購各項的重要性或價值的大小相適應
即凡涉及數量較大，價值較高，或易發生舞弊之作業，應有較嚴密之處理監督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。
6．程式應合時宜
即應注意程式的及時改進。早期設計的處理程式或流程，經過若干時日後，應加以檢討，不斷改進，以因應組織的變更，或作業上的實際需要。
由上述採購作業流程設計應注意的各項要點，可以了解採購流程對採購作業的影響及重要性。採購作業基本步驟如下：
1．需求
即在採購之前，應先確定買哪些物料？買多少？何時買？由誰決定等？
2．需求說明
即確認需求之後，對需求的細節如品質、包裝、售後服務、運輸及檢驗方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業，能順利進行。
3．選擇可能的供應來源
即就需求說明，從原有供應廠商中，選擇實績良好廠商，通知其報價。
4．合宜價格的決定
即決定可能的供應商後，進行價格的談判。
5．訂單安排
即於價格談妥後，應辦理訂貨簽約手續。契約或訂單，均屬具有法律效力的書面檔案，對買賣雙方的要求、權利及義務，須予列明。
6．訂單追蹤與稽核
即簽約訂貨之後，為求銷售廠商之如期、如質、如量交貨，應依據契約規定，督促廠商按規定交運，並予嚴格驗收入庫。
7．核對發票
廠商交貨驗收合格後，隨即開具發票，要求付清貨款時，對於發票的內容是否正確，應先經採購部門核對，財務部門才能辦理付款。
8．不符與退貨處理
即凡廠商所交貨品與契約規定不符而驗收不合格者，應依據契約規定退貨。並立即辦理重購，予以結案。
9．結案
即凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結案手續，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權責部門核閱批示。
10．紀錄與檔案維護
即凡經結案批示後之採購，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事後發生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規定）。
採購管理的中級階段：堵政策漏洞，讓供應商按博弈規則辦事。
有規則就有人破壞規則，從供應商角度，破壞公平的競爭規則往往是成本最低的。銷售工作的重點也就放在了套取不該得到的商業秘密，收買買方掌控商務標和技術標話語權的人員，直至收買專家組成員。同時，供應商聯盟工作也往往以極低的成本在進行：串標、圍標商討地不亦樂乎。從不良採購操作者的角度，考慮的是如何規避規則與自己偏好的供應商合作的親密無間，撈取不正當利益，以及如何設立各種壁壘將那些“不識相”踢開。
2007年8月26日，家樂福方面宣布開除8名被拘留的經理級員工。此前兩月，包括北京7家門店肉課課長和一名CCU（城市採購中心）生鮮採購人員（課長級別）在內的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供貨商賄賂。
以家樂福這樣規則完善的跨國公司都存在嚴重違背採購管理規則的問題，何況其它企業。
通常企業會採取兩種解決辦法。一種是加強審核，設定不同的管理層次逐級覆核。這種辦法的難點在於管理層次的設定，如果覆核和審定權設定在採購環節內部（比如部門經理），則不能起到防腐作用，僅僅是把腐敗的層次提高了而已；如果設定在採購環節外部（比如採購部門的平級部門或副總一級分管領導），則又變成了外行管理內行，效率低下而且沒有實際效果，採購人員也沒有緊跟市場變化把握降價時機的積極性。
採購管理的高級階段：掌控優勢信息權，為企業爭取最大利益。
任何規則都是有成本的，這裡面有制度與效率的衝突，控制與牴觸的衝突。規則是行為控制過程中無奈的選擇。正如老子所說：“故失道而後德，失德而後仁，失仁而後義，失義而後禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首。”“禮”作為人的行為規則是無可奈何的選擇。那么採購管理的“道”在哪裡？是否得了“道”就可以實行“德政”。答案是肯定的，採購管理的“道”就是：掌控優勢信息權。只有採購管理者掌握了優勢信息，審批管理權才有可能下放，採購操作者才能靈活應對供應市場的變化。只有採購管理者掌握了優勢信息，才能實現“德政”，從正面激勵採購操作者的工作業績，而不是只罰不獎。信息權上移，管理權下移的結果就是管理者保留了足夠的威懾力，不再靠具體的依規則進行的“行為”進行管理，而是真正靠信息威懾力的無為而治。
但一想到掌握優勢信息，很多採購管理者就會發憷，採購管理者本來就有許多事務性工作要做，哪有那么多時間去了解市場信息？何況這是一個信息爆炸的年代，其間虛假信息比比皆是。供應商是你有政策，我有對策，連阿里巴巴的誠信通都會出現問題：炒信公司狂刷虛假交易，提高虛假誠信度。常規思路已經難以解決採購信息不對稱的死結。而採購信息蒐集又有別於一般信息搜尋，具有特殊性。
採購管理者需要的信息特點是：一要相關性強，地域特點和企業規模決定了有效供應信息的範圍。二要相對供應商具有優勢，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什麼。要掌控優勢信息，一般的情況是採購管理者本身從採購員做起，對供應市場非常熟悉，供應商關係也處理的到位，供應市場上有自己獨有的信息渠道。事實上是採購部的新領導特別多，非採購部門調過來的特別多。
新領導掌控優勢信息的方法是有的，中國商界前輩發明了袖籠談價，巧妙地製造了採購方的價格信息優勢。現在，上海求勢公司藉助袖籠談價原理，並導入供應商在質量信息上的博弈開發出了採購管理網際網路平台，給採購管理者輕鬆帶來優勢供應市場信息。為採購管理實現無為而治揭開了完美的一頁。
作者：陳學南