基本介紹
內容簡介
《微創新》引爆創新領域的全新方法論，網際網路時代行之有效的5大微創新策略，創業者、產品經理必讀的創新行動指南！
《微創新》告訴我們，偉大產品不一定要顛覆，微小改進就能讓用戶尖叫！
周鴻禕、黎萬強、羅振宇、牛文文、張鵬、《怪誕行為學》作者丹·艾瑞里、《影響力》作者羅伯特·西奧迪尼、全球50位最具影響力的商業思想家之一丹尼爾·平克，聯袂重磅推薦！
作者簡介
德魯·博迪（Drew Boyd），擁有30年豐富經驗的資深專業人士，曾致力於強生公司的行銷、併購以及國際市場拓展等工作，2010年退休。他開設了強生公司廣受好評的“行銷學推廣課程”，使之成為企業內部的“行銷大學”。目前，他主要在創新、談判和社交媒體等領域開展培訓和諮詢講座，兼任辛辛那提大學助理教授，開設行銷學和創新課。
雅各布·戈登堡（Jacob Goldenberg），哥倫比亞大學及以色利希伯萊大學行銷學教授。主要研究領域包括：創造力、新產品開發、創新成果推廣、市場動態複雜性及社交媒體效應。著有《產品創新中的創造力》（Creativity in New Product Innovation，劍橋出版社）等，並在多個頂尖雜誌上發表過文章。他還是SIT公司創始人之一。《華爾街日報》稱讚他是創新領域最具影響力的研究者之一，將其列入“十大最可能改變世界的人”。
圖書目錄
前言
第一章 框架內的微創新
為什麼微小的改變就能帶來偉大創意？
創造力的提升源於對思想的制約，而非放任。在需要運用創造力來解決問題時，先明確你的所需，限定一個框架，然後在框架內尋找答案。這遠比漫無目的的發散思維或靜候靈感降臨更有效。
第二章 少即是多：減法策略
“更少”如何變成“更多”？
刪除一項產品或服務中的某個基本部件，甚至可能是其中的精華，而不找替代物。比如刪除錄音機的錄音功能，或是去掉電話的撥打功能。聽起來匪夷所思？那事實一定會改變你的想法。
第三章 分而治之：除法策略
化整為散，分解以致勝
我們容易把某產品或服務看成一個整體，認為它們就應該以我們熟悉的樣子而存在。打破這種“結構性固著”，把它分解成多個部分，然後將分解後的部分重組，這樣往往會出現大驚喜。
第四章 生生不息：乘法策略
“更多”如何變成“更有新意”？
先明確產品、服務或流程的組成部分，選擇某個基本部分加以複製，而後將其改造成乍看上去毫無價值的東西。信不信由你，這樣做乘法一定會讓你抓住良機並且收穫創意。
第五章 一專多能：任務統籌策略
如何教老狗學會新把戲？
給產品、服務中的某個部分分配一個附加的任務或功能，讓它在發揮原本作用的前提下完成新的任務。比如，當你的登入網站時輸入過驗證碼，那么在不知不覺中你可能已經在為《紐約時報》工作了。
第六章 巧妙相關：屬性依存策略
讓原本不相關的屬性，以一種有意義的方式關聯
選取產品或流程兩個原本不相關的屬性，讓一個變數隨著另一個變數的變化而變化，就像變色龍會隨著環境的不同而變換顏色。構想一下：這個依存關係有什麼潛在好處？誰會需要這樣的新產品或是新服務？
第七章 矛盾：創新路上的燈塔
如何通過逆向思維扭轉乾坤
矛盾總是讓人惶恐不安。但在創新路上，探尋矛盾卻是解決問題的第一步。找出矛盾中的“聯繫”，打破錯誤假設對我們思維的桎梏，在每個看似毫無邏輯的創意背後，都有一個充滿無限可能性的資源寶庫。
第八章 結語
創新並不是多么了不起的非凡之舉。創新靠的不是天賦，而是一種技能，跟生活中的其他技能一樣，任何人都能通過學習去掌握它，都可以熟能生巧。
後記
文摘
白板上的字跡（雅各布的故事）
有一天，我走進教室時，感覺到了一絲異樣。學生們交頭接耳，神情雀躍，好似在期待什麼事情的發生。他們臉上神秘的表情讓我覺得，他們又要整蠱了。
在轉身擦白板時，我一下子明白了。因為我怎么擦，都擦不去上節課畫在上面的圖表和公式。肯定是有人調換了我用的筆，讓我在不知情的情況下用了永久性記號筆。
當時，學生們就坐在椅子上，毫不掩飾滿臉的笑意。很顯然，他們在等待，看我怎么以身說法，證明系統性創新思維的有效性。我猜學生們當時的想法肯定是：教授引火上身了！
我打算迎戰。“好吧，同學們！”我下定決心，“目前看來，最糟糕的情況就是想不出高招來解決這個難題。那就讓我們試著用前幾節課學過的方法來對付它吧！”
第一步，我要求他們提出一個可用但老套的對策。
“從值班室大爺那裡弄點兒水來擦。”有個學生這樣建議。
“好。”我答道，信心開始遞增。心想，也許學生們開始和我立場一致了。
“還記得什麼是‘框架內的思考’嗎？我們尋找創意時應該把自己局限在教室內。如果在教室內部找到了辦法，哪怕不是最有效的，也比求助值班室大爺更有創意。”
“為什麼我們非得找一個效果一般的辦法？幹嗎不直接從教室外找一個，那多簡單！”有學生這樣說。
“我們這門課程的目的是幫助你尋找有創意的點子，”我說，“所以，讓我們忘掉框架以外的那些老掉牙的辦法吧！現在，框架就是這間教室。”
學生們開始翻騰自己的背包，找出些五花八門的玩意兒，有洗甲水、香水，還有一些含酒精的液體（包括一罐冰啤酒）。沒有什麼能派得上用場，倒是他們對彼此居然帶了這樣的東西而嘖嘖稱奇。
“看到了嗎？”我說，“當你向內而不是向外尋找時，會發現大量的資源。向內探尋會催生一些絕妙的想法，但我們總是忽略它們。”（不過，我該怎么看待學生把啤酒帶到班上來這個問題？）
我的信心在不斷攀升。“下面讓我們再向問題本身靠攏一些，看看會有什麼收穫。我們可以把搜尋的範圍進一步縮小，只關注問題的核心：白板。”
全班一片寂靜，他們都在思考。
“我們可以用普通記號筆清除永久性字跡，”一個同學小聲說道，“普通記號筆里應該有足夠多的溶劑來溶解白板上的印跡。”我照他說的做了，用普通記號筆寫字，蓋住了原來的字跡，然後用擦子一擦，結果成功了！白板上原有的字跡消失殆盡。
震撼過後，教室里炸開了鍋，大家興奮極了。我儘量心平氣和地擦我的白板。
但是，要在原來的字跡上一筆一畫地重新描一遍可不是件輕鬆的事。我當時猶豫要不要繼續描完它，抑或是點到為止，開始上我的新課。就在這時，另一名學生喊道：“老師，用永久性記號筆能不能擦掉它本身的痕跡呢？”
實驗結果表明，永久性記號筆——問題的源頭，含有足夠多的溶劑去溶解它自己留下的印跡，其效果和普通記號筆一樣好。用永久性記號筆覆蓋原來的字跡，並且在溶液還未揮發之前迅速擦拭，原來的印跡就會被新字跡上的溶液帶走。根源即是答案。
注意，在實施效率上，第二種辦法並不比第一種高，但是卻更有新意，更出人意料，而且，也更符合“框架內的思考”準則。
我轉過身面向大家，既感到欣喜又覺得意外，沒想到這次實驗如此成功。要知道，那時，我們還沒有掌握足夠多的實證資料（來自觀察或實驗），來證明“框架內的思考”完全站得住腳。
“好了，同學們，今天的任務宣告成功！框架的大小是有限的，但我們從中發現的資源卻遠遠超出了最初的想像。建議大家養成‘向內看’的習慣，尤其是當選擇項都被界定在內部時。”
我繼續發表自己的獲勝感言。“有時候，老辦法行不通，或者乾脆不存在。如果值班室大爺不在，你去哪裡找水？向內探尋我們平時經常忽略的那些東西，也許與你的認知習慣相背離，卻可以有效地幫你發現靈感，增強創新力。”
我輕舒一口氣，補充道：“現在，有誰願意到值班室大爺那裡找點兒東西，讓我把這塊白板徹底擦乾淨？”
“框架內的思考”與世界汽車拉力賽（雅各布的故事）
約翰是我在哥倫比亞所辦的一個創意培訓班裡的學員，他所在的公司專門進行賽車的改裝。當他在課堂上聽我講授“框架內的思考”法則時，禁不住激動起來。他告訴大家，在汽車拉力賽上，車手們的做法完全就是“框架內的思考”。比賽要求車手們只能利用手頭的工具解決問題，所以他們堪稱是在框架內進行創新的高手。
在汽車拉力賽中，賽車的設計、改裝和準備過程要動用一支不少於220人的隊伍，但在持續三天的賽程中，只有賽車手和副駕駛員兩個人來協商應對約20個障礙。賽車手對路況的了解是有限的，這就需要副駕駛員來發現這些障礙，告知賽車手採用適宜的車速，提醒其拐彎時及時換擋。比賽一旦開始，賽車手和副駕駛員只能憑藉車內的資源來保證自己順利抵達終點。
由現代公司冠名的一次常規的四驅渦輪增壓汽車拉力賽所提供的設備包括：基礎工具箱、兩升汽油、一升水、一個備胎、兩罐可樂和100美元的現金。賽車手和副駕駛員的著裝包括：防火內衣、賽車服、頭盔、手套和鞋子。他們只能攜帶食物和水，可以中途停車加油，如果發生翻車，可以請觀眾幫忙，把車子復位。
拉力賽是體力消耗極大的一項比賽，無論車況多好，人員準備多充分，都會出現意想不到的問題。以下是一些在汽車拉力賽中發生的真實事件。你想不想換位思考一下，測測你的創造力？那就先寫下你自己的想法，再來看車手們當時的表現吧！
狀況1：河裡的石頭
車輛以100英里的時速駛過一條細窄的河流，河裡的石頭刮破了發動機油底殼，機油漏光了，副駕駛員及時關掉了引擎。
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
二人打算把攜帶的兩升汽油倒入發動機，但首先得把油底殼的洞堵住，否則倒入的油一樣會漏光。聰明的車手們用基礎工具箱裡的工具卸掉了油底殼的護罩，把身上的防火內衣脫下來，嵌在護罩和油底殼之間，形成了一個巨型的“尿不濕”。
狀況2：風扇失靈
從發動機艙里傳來了巨大的轟鳴聲，車手們停車檢查，發現用來冷卻引擎的風扇的一片扇葉折斷了。這使得風扇的各個扇葉之間失去了平衡，如果繼續使用下去，整個風扇都會被毀掉，最終會導致引擎因溫度過高而熄火。
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
反應迅速的副駕駛員不等賽車手說話，一把掰掉了相對那側的扇葉，風扇的內部平衡就這樣恢復了，車子繼續正常行駛。
狀況3：散熱器上的洞
為了抓緊時間，賽車手決定抄近路，但得穿越一片荊棘密布的區域。叢生的荊棘在散熱器上扎出了一個小洞。賽車手立即關閉了引擎，但水箱裡的水已經漏光了。
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
賽車手先將備用的水灌進散熱器，但是他得想辦法把那個洞堵住，否則水還是會漏光。他們手頭沒有工具可以修補破洞，但所幸終點已近在咫尺。所以賽車手和副駕駛員就輪換著給散熱器加水——用他們的尿液。
狀況4：不給力的離合器
在拉力賽最後一天接近中午的時候，離合器開始鬆動了。儘管勝利在望，但二人已經快累垮了，怎么辦？
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
賽車手想起可口可樂在噴灑出來時產生的那種黏著感。於是，他把車停靠在路邊，清空了裝有玻璃清潔液的瓶子，拔下瓶口與擋風玻璃之間的軟管，將其連到了離合器的接口上。然後，副駕駛員將可樂倒入了瓶子。車子重新上路之後，離合器一鬆動，副駕駛員就會拉一下清潔玻璃的控制桿，噴灑出來的可樂就會流到離合器上。離合器的熱度會導致可樂揮發，只剩下一層黏稠的物質，這種黏稠物質足以讓離合器再堅持幾分鐘。副駕駛員就這樣保障賽車衝過了終點線。
現在你能發現它們的共同之處了嗎？沒錯，每一個難題都被車手們利用車子內的尋常東西給解決了（包括他們本人）。
後記
有一次，我上七年級的兒子要求我義務給他所在學校的學生上一堂課，一堂富有趣味性的學業之外的課，例如教他們如何滑旱冰，或是如何製作曲奇。我給校長打了電話，問他可否上一堂“如何成為發明家”的課。當時，我已在多個創新研討會上教授“系統性創新思維”，有4年的時間一直都在研究這一領域的問題，因此，我相信自己完全可以給孩子們帶去一些趣味十足又有啟發意義的知識。
令人意外的是，學校不同意。
我真的沒想到。我原以為學校會對這樣一次小型的創新研討會拍手稱快。我問他們原因，他們堅持說，發明家不是教出來的，更何況是教孩子們。他們擔心這樣的課程會因為期望值太高而傷害孩子們脆弱的自尊心。校方管理者和大多數人一樣，認為創造力是與生俱來的，並非每個人都有這個慧根。
經過一番漫長的協商，校方最終同意了我的計畫。有10個七八年級的孩子報名加入。在持續5周的時間內，我每周給他們上一小時的課，教授一些本書中介紹到的創新策略。講授的方法並無差別，只是選取的事例更加符合孩子們的興趣。
最後一次課上，我對他們進行了測試。我請他們輪流到講台上來，遞給他們一個普通的家用物品，例如衣架、手電筒、手錶、鞋子。他們事先對自己要拿到什麼物品一無所知。在接下來的半個小時內，我要求孩子們運用所學的任意一條策略對手頭的物品加以創新，從而將一個尋常物品改造為前所未有的新東西。他們得將其畫在黑板上，並且向大家闡述自己的創新思路。
第一個做陳述的孩子是七年級學生摩根。她拿到的是一個一體式的金屬衣架，沒有什麼可供拆解的成分。多數人覺得這個任務太難了，因為衣架太普通了，似乎沒有什麼改進的空間。但是摩根卻不這樣想。利用屬性依存策略，她設計出了一個可以根據所掛衣物的重量向上下左右四個方向擴展的衣架。
第二個孩子是妮科爾，她拿到的是我從妻子那裡借來的一隻用作教具的帆布鞋。同樣是藉助屬性依存策略，她設計出了隨用途和天氣情況而變化功能的鞋底。“這種鞋子的鞋底在你跳舞、打保齡球，或是下雨下雪時會發生改變。”她解釋說。和摩根一樣，她的創意既新穎，又有價值，而且還很出人意料。
就這樣，孩子們一個接一個地展現了他們對創新策略的靈活運用。我鬆了一口氣，看來不會有哪個幼小的心靈因此而受傷了。
結束課程時，我舉行了一個畢業典禮。我向孩子們頒發了證書，宣布他們達到了發明家的水平，以後要再接再厲，去創造出更新更好的東西。孩子們開心極了（我也是）。
收拾好東西準備離開教室時，我發現孩子們還跟著我。為了早點兒到家，我加快了腳步，沒想到，孩子們還是亦步亦趨。妮科爾幾乎是跑著在我身後大喊：“德魯，我還有個主意，鞋子可以隨著腳的生長而變大！”
看來他們意猶未盡，小腦袋瓜還沉浸在剛剛結束的課程里。
在那之後，我還在辛辛那提市懷俄明城市學校給三四年級的孩子們講授過創新策略。在運用乘法策略時，一個名叫薩姆的小男孩一絲不苟地照著我的指令去做。和以往一樣，我給每個學生分配了一個物品，分給薩姆的是一把印著“辛辛那提大學”字樣的紅色雨傘。他創造出的是一個帶有兩個傘把的雨傘，一個傘把在原來的位置，另一個在雨傘的頂部，在傘尖上。我向薩姆再一次提出了自己的經典問題：“誰會需要這樣一個帶有兩個手柄的雨傘？這樣的傘有什麼好處？”
薩姆沉思了片刻，然後揮手大聲尖叫道：“我知道了，我知道了！我知道我們在什麼時候需要這樣的傘！”
我屏住了呼吸。
薩姆說：“如果大風把你的傘吹翻了，你只需要調個個兒，捉住另一個手柄就可以繼續使用了！”
序言
“成功了！”我告訴雅各布·戈登堡，他是我的朋友，也是與我合著本書的作者。“他們試用了這套策略，結果證明十分有效。”儘管辛辛那提和耶路撒冷之間有7個小時的時差，但我還是第一時間通過Skype（網路電話）告訴了雅各布我這堂剛剛結束的培訓課效果如何。他和他的以色列同事羅尼·霍羅威茨與阿姆農·列瓦夫開發了一套創新策略，並且一直在全球範圍內推廣這套策略，其對象包括公司主管、行銷專家、工程技術人員以及企業領導者等。但是，真正的試金石是我剛剛上完的這堂課，它可以檢驗這套創新策略是否如我們預想的那樣行之有效。
我很欣慰地告訴他，答案是肯定的。其中一位學員在創新能力上的突破，再次讓我們見證了在許多經驗豐富的專業人士身上曾多次出現過的奇蹟。這位學員名叫瑞安，16歲。一開始，我遞給他一個普通的手電筒，向他介紹這套創新策略的若干步驟，然後要求他提出一些創意。結果，他對手電筒的開關鍵做了個小小的改變，使其具備了在不同環境中調節光線亮度的功能。讀者也許覺得，這算不上什麼了不起的發明，而且這也不是什麼激動人心的事例，但還是請您聽我細細道來。
瑞安所在的小組由一些特殊學生組成，他們來自辛辛那提市的休斯中心中學。這些學生存在不同程度的認知局限和運動局限，包括孤獨症和學習障礙。瑞安患有唐氏綜合徵，認知能力低於常人。然而，通過系統地學習，他最終超越了自己，實現了創新。幫助他做到這一點的，正是當今世界頂尖公司和一流研發人員都在採用的一套創新策略，而您，將從本書中了解它的全貌。
創新的手段
在傳統觀念中，創造力是個難以捉摸的東西，它從不遵循特定的規則和模式。要想具備獨創性和革新性，人們就得“跳出框架”去思考。遇到問題時，要儘可能地發散思維，直至找到解決辦法。要想將那些與自己的產品、服務或者工作毫無共性的東西拿來做參照，我們還得讓思維如脫韁的野馬一樣，儘可能跑得遠一些，以便讓一個能夠打破僵局的靈感突然迸發於腦海中。
但我們認為，反其道而行之才是正確的做法。當你在自己熟悉的領域內（也就是在框架內）運用我們所說的這套策略時，創新即會發生，而且它們將比框架外的創新更加精彩。對此，我們將在本書中為您詳細闡述。這個結論並非貿然得出。雅各布、羅尼、阿姆農以及他們的導師大衛·馬瑟斯凱教授和索林·所羅門教授，在極具開創性的研究者根里希·阿特休勒的啟發下，一同開發了這套創新策略。阿特休勒發現，在具有創新特質的想法或點子中，存在一種潛在的邏輯性，這種邏輯性可以被界定並傳授給他人。他對工程問題中創新策略的關注啟發了雅各布和他的同伴們，使他們開始在創新程度更高的產品或服務中尋找新的策略。
截至1999年，雅各布的團隊已經研究了數百種暢銷產品，找出了它們成功的奧妙。結果令人吃驚。你可能會以為這些產品的創新特質應該是花開幾處，各表芬芳，但實際上，它們的成功都源自相同的策略。這些策略會規約人們的思維方式，提升人們的創新能力，並最終引領人們踏上創新之旅。
數千年來，世界各地的創新家們都用這些策略來進行發明創造，只不過他們當中的大多數人只是無意識而為之。因為這些策略就像基因一樣，已經被深深地植入了人們生活中司空見慣的產品或服務里。
有趣的是，大部分有新意的、受歡迎的產品都套用了以下5種創新策略：減法策略、除法策略、乘法策略、任務統籌策略和屬性依存策略。系統性創新思維（SIT）體系正是在這5種策略的基礎之上形成並發展起來的。該體系自發端以來約20年，已被廣泛套用於與創新相關的各個領域。許多公司都以此在全球範圍內實現了多種產品的突破性創新。在本書中，我們將為您詳細介紹套用這套獨一無二的創新體系的基本技巧和規則。
“系統性創新思維”這個短語可能會讓很多人覺得難以接受，因為“創造力可以成體系”這種論調聽起來與我們的直觀感覺南轅北轍，然而，這種說法的確是成立的。這套體系可以使普通人輕鬆擁有創造力。通過它，你可以有意識地使用人類在無意識狀態下沿用多年的創新策略來發掘新的想法。
這套體系管用嗎？請看以下案例。全球頂尖的皇家飛利浦電子公司，運用“減法策略”在DVD（數位化視頻光碟）市場掀起了一場革命。大家還記得當年的DVD播放機嗎？它和VCD一樣笨重，前面的操作面板上還有一排讓人摸不著頭腦的按鈕和顯示窗。該公司的研究人員利用我們的創新策略，開發出了一種外觀更輕薄、使用更便捷、造價更低廉的DVD播放機，可以通過手持設備操作。這一創新重新定義了DVD市場的發展方向，為今天的DVD播放機和其他類別的家用電子產品確立了新的設計標準。當年，該公司利用系統性創新思維共構想出149個有價值的創意，這只是其中之一。
全世界最大的旅行箱包生產廠商新秀麗公司，利用“任務統籌策略”，將經營觸角伸至大學生的背包市場。由於要隨身攜帶教科書和筆記本電腦等物件，大學生的背包重量一般都不輕，所以經常會引起使用者背部和脖頸的酸痛。在解決這一難題時，新秀麗公司的研發團隊想方設法地使背包的重量轉變為優勢，而不是像其他公司那樣給背包帶增加襯墊。他們改變了背包帶的形狀，使之與人體肩部保持舒適的貼合狀態，利用背包帶上添加的“按壓點”，讓使用者產生一種類似於接受按摩的感覺。背包越重，按壓感就越強烈，緩解肩頸酸痛的效果也就越明顯。
在同業中排名位居前列的培生教育集團，憑藉“乘法策略”開發出了一門新課程，專門針對在代數學習上狀況百出的學生。順便提一句，“乘法策略”不僅在數學課程設計上發揮了功效，它還促使培生教育集團發明了新的音頻製作教程，可輔助教師進行課程規劃並實現了基於網路的客戶服務。
在本書中，我們將手把手地教您使用這些創新策略，對門類各異的產品或服務進行創新。每一種創新策略都將由大量翔實的例子支撐，這些例子有些來自我們曾經與之合作的客戶，有些則來自大家耳熟能詳的人物，例如，比爾·弗雷瑟爾。他是20世紀80年代一流的爵士吉他手，善於使用多種電子音效（如延音、變音、混音、八度轉音和音量踏板等）來創作獨具一格的音樂。弗雷瑟爾最喜歡的創作技巧之一就是把吉他的6根琴弦假想為一根。他將其他琴弦從思維中減去，只專注於一根琴弦，並從中獲取靈感。在“框架”內思考，只關注吉他，忽略某些重要因素，這使得弗雷瑟爾的音樂創造力超乎常人。
諸多事實證明，創新的關鍵始終離不開這5個策略。隨著你對它們的深入了解，你會發現，這5種策略在幫助人們解決棘手問題和做出重大創新中是不可或缺的。
減法策略
把一些原本被認為必不可少的成分刪減掉，是許多人實現產品或服務創新的共同策略。航空公司提供打折機票，是因為它們取消了一些非必要的服務。傳統耳機演變為耳塞，是因為研發者摘除了上面的耳罩。白板記號筆的問世，是因為研發者去掉了永久記號筆中的聚合物。至今銷量已達600萬部的iTouch系列產品如此風行，也是因為蘋果公司出人意料地刪除了iPhone手機中頗得人心的一項功能。
除法策略
在創新過程中，人們會以一種看起來並不可行的方式把產品或服務中的某項功能去除，使該產品或服務發揮其他作用。現代生活中，人們可以使用遙控設備享受產品的便捷性；使用啞鈴控制自己的體重，塑造漂亮的肌肉；使用分離式墨盒便捷地操作印表機……這種種好處都要歸功於“除法策略”。
乘法策略
利用“乘法策略”，人們可以在沿用產品的某項功能時做些微小改變，這些改變剛開始也許會顯得有些多餘甚至奇怪。比如說，兒童腳踏車之所以在常規的前後輪以外，還在後輪兩側安有輔助輪，是為了幫助初學者騎行；擁有“畫中畫”功能的電視機之所以成為消費者的寵兒，是因為它能使人們在看電視時一心兩用，隨時捕捉另一個頻道的節目要點，例如重大賽事或是國內外新聞。
任務統籌策略
在進行產品或服務的創新時，為了達成目標，某些任務會被整合在一起。通常情況下，任務和目標之間看起來會缺乏相關性。例如，Odor-Eaters除臭襪不僅保暖，而且去臭；一些面部乳霜不僅保濕，而且還兼具防曬功能。廣告商們除了在報紙、電視上宣傳他們的產品，還將廣告登在了所有移動物體上，比如計程車、捷運，甚至校車上，他們是使用任務統籌策略的高手。
屬性依存策略
許多產品或服務都具備兩種以上屬性，這些屬性看似毫不相關，可一旦發生關聯，就會引發創新的奇蹟。汽車製造業最善於使用這種策略。比如說，擋風玻璃上的雨刷器可以隨雨量大小調整速度，車內廣播可根據車速調節音量，車前燈遇到迎面駛來的車時會自動變暗等。智慧型手機之所以能為使用者提供飯店的信息和附近朋友的位置，並按照使用者所處方位推薦購物地點，皆依賴於其地理定位技術。很難想像，如果我們的生活沒有這些創新會是什麼樣，而這些創新其實都源於一些極為尋常的技巧。
創新策略為何如此重要
上述介紹是不是顛覆了你對創造力的認識？難道創新真的可以通過這些策略輕鬆實現嗎？
心理學家沃爾夫岡·柯勒於1914年開始研究猩猩的行為能力，並將研究結果記錄在他的著作《猩猩的智慧》中。在實驗中，他將一隻初生的小猩猩命名為努埃瓦，並將其單獨關在籠子裡，不讓它看到或接觸其他猩猩。
3天后，研究人員往籠內放入一根小棍。這激發了努埃瓦的好奇心，它撿起棍子，用它在地上劃拉，但沒過多久，它就玩膩了，丟下了棍子。
10分鐘後，研究人員在籠子外放了一碗水果，剛好在努埃瓦觸手可及的範圍之外。它透過籠子的間縫使勁兒向外伸，但就是夠不著。最後，它放棄了努力，四腳朝天地倒下去，惱怒而又絕望地嗚咽著。
又過了7分鐘，努埃瓦突然停止了呻吟。它直起身子看著那根小棍，一把抓起來，把上肢伸出籠子，用棍子去觸碰裝著水果的碗。它把碗撥弄到離自己足夠近的地方，以便能抓到水果。在柯勒的描述中，它的行為堪稱“目標明確，出手果斷”。
一小時後，柯勒重複了整個實驗。努埃瓦像上次一樣，表現出了從渴望、挫敗到暫時放棄的一系列情緒，但這次它很快就想到了使用棍子。之後的所有實驗中，它都沒有表現出焦躁的情緒，而是學會了手握新工具耐心等待。
這是一種古老的創新形式，人類和其他靈長類動物進行這類創新實踐已有幾千年的歷史，它的要義就是：利用手頭的工具去解決問題。藉助這種創新策略，出生僅三天的努埃瓦不僅創造出了一個工具，而且學會了不斷地運用這個工具達成它的目標。
在日常生活中，創新策略無時無刻不在扮演著重要的角色。我們亦可稱之為習慣。俗話說，我們都是習慣的奴隸。在習慣的驅使下，我們會在相同的情境下產生相同的想法，做出相同的舉動。把外界傳遞給我們的信息重組成易於識別的模式，這就是大腦的工作規律。這種習慣伴隨我們度過每一天——起床，洗漱，吃飯，上班。因為它們的存在，我們才可以在遭遇相同情況時從容應對。
最關鍵的是，我們可以不假思索地把創新策略套用到每天的例行事務中。而且，有些策略會帶來一些讓人意想不到的結果。我們會對那些協助我們解決了難題的策略印象深刻，也會對那些推陳出新的策略格外珍惜，我們不想與這些好東西失之交臂，因此要把它們歸納為可重複使用的模板。可以說，模板就是被人們多次且刻意使用的方法。如果某種方法曾帶給你全新的思路，那么這些策略模板就是幫助你再次進入豁然開朗的境界的萬能鑰匙。
一旦嘗到甜頭，即便是努埃瓦這隻剛出生的小猩猩都知道乖乖按原策略行事。它用棍子撥弄盛水果的碗，依據的是“利用手邊的工具完成新的任務”。猿類其實對這類策略格外在行，和努埃瓦一樣，它們總是出於直覺地使用身邊的物件，以達到一些超乎尋常的目的。例如，它們會把棍子放在蟻丘中，誘使螞蟻爬上棍子以方便它們食用。柯勒博士的研究還表明，猿類不僅會利用新工具間接地解決問題，還能夠控制用肢體直接解決問題的行為慣性。它們重建了思維模式，並將之套用到各種情境中。
不要以為，這些創新策略就是簡單的生搬硬套。最具創造力的人類利用這些創新策略，取得了非同凡響的成果。一旦哪個策略行之有效，人們就會對它深信不疑。史上最傑出的音樂人之一保羅·麥卡特尼和他的創作搭檔——披頭士樂隊的約翰·列儂，就是個典型的例子。保羅在一本傳記中透露了他們倆早年做音樂的一些秘密。“只要是合寫的歌曲，每一次都是約翰想好前幾小節，因為這幾節要確定整首歌的風格，它是標桿，是整首歌的靈魂。我雖然不喜歡遣詞造句，但有了他提供的創作思路，一切都變得簡單起來。”
和努埃瓦用棍子達到目的一樣，保羅和約翰發現了優秀的音樂中隱藏的共性，從中總結出一套奧妙無窮的、可反覆使用的策略模板，最終創作出了一首又一首膾炙人口的好歌。金氏世界紀錄稱讚保羅是“有史以來最傑出的作曲家和歌手”。他曾錄製金唱片，專輯銷量過億，單曲銷量也突破一億。
保羅不是唯一一個利用創新策略進行創作的人。作曲家伊果·史特拉汶斯基用過，詩人羅伯特·弗洛斯特用過，藝術家薩爾瓦多·達利和畫家米開朗基羅也用過。他們統統明白，是創新策略促成了新作品的問世。懸疑小說家阿加莎·克里斯蒂在小說創作中也善於運用創新策略：發現屍體，偵查現場，蒐集證據，審問嫌犯，直至找到真兇——最不可能的那個人。每當想好情節，她都會把相關信息和細節，比如地點、人物姓名等，填充到這個固定的策略模板里。
你可能會想，66本涉及謀殺案的懸疑小說都套用一個模板，看多了一定會味同嚼蠟。可實際並非如此。通過這種策略，阿加莎在寫作中把自己限定在一個特定框架內，這不但沒有降低她的創造力，反而使其創造力大大提升。她是迄今為止最受歡迎的暢銷書作家之一。
這些成功絕非偶然。固定的策略既限制著我們，也激勵著我們。阿加莎·克里斯蒂把她的小說內容限定在自己熟悉的框架內；保羅·麥卡特尼依託自定義的音樂框架進行創作。小猩猩努埃瓦別無出路，只能在鋼筋構築的籠子裡找對策。它在發掘自己的創新力時，實際也是處在“框架”之內。
為什麼大多數人對這些創新策略一無所知？也許有創新力的人只是無意識地使用了它們；抑或他們心有顧慮，不願與人分享。雖然從表面上看，依賴固定的策略有可能讓人的創新天分退化，但這些創新策略的確是真實的存在，並且每個人都可使用。如果這些富於生命創造力的策略能幫助人們在未來取得令人嘆為觀止的成果，那該多么令人激動！
“系統性創新思維”這個名稱，聽起來有些拗口，所以它還有個別名，叫作“框架內的創新”，意即利用現有資源實現真正的創新。沒錯，你無須在苦思冥想中等待靈光乍現的那一刻。你可以遵照我們的方法，結合自己的需要，構想出極具新意的點子，創造出無與倫比的產品。
框架之內
正確使用這些創新策略需要遵循兩條法則。第一是“框架內的思考”。我們在前文中提到過：又快又好的創新點就在我們身邊。請回想一下那些最讓你欽佩的想法和觀點，它們是不是簡單得讓你不敢相信？是不是讓你有恍然大悟的感覺？
這條法則是羅尼·霍羅威茨在攻讀博士學位時提出的。和雅各布一樣，在阿特休勒的啟發下，他開始研究眾多創新策略背後的共性。研究結果表明，在我們初次聽說一個頗具新意的想法時，會產生一種奇妙的反應，那就是驚訝。我們會慨嘆：“天啊，我怎么沒想到？”那么，為什麼會有這種反應呢？其實，這些想法原本就在我們的腦海中隱藏著，原本就與我們的現實世界和真實想法緊密相關，所以我們才會大驚失色。儘管創新點與我們的世界近在咫尺，但我們卻沒有第一個發現它們，為什麼？因為它們離我們太近了！沒錯，創新就存在於“框架之內”。
每個人都存在於一個“框架”之中，那是一個包裹你的實實在在的空間區域和時間區域。在這個空間裡，你隨手就能觸及一些東西，比如說一本書、一杯咖啡，或是臥在你腳邊的一隻小狗。你必須先學著仔細觀察身邊的這些東西，然後再學習我們的創新策略，因為身邊的這些東西正是你利用這些策略實現創新時要用到的原材料。
表面來看，這種思路和你的直覺不相符。正如前文中所言，大部分人認為，創新就意味著要走出當下視閾，開啟“頭腦風暴”，集思廣益，而實際上，這會將你推出當前這個“框架”。
小猩猩努埃瓦在“框架”內實現了創新。美國建築師弗蘭克·勞埃德·賴特也是在同樣的情況下設計出了令人舉世矚目的流水別墅。他利用現成的房屋、岩石、溪流以及屋邊的其他元素，把它們融合為一個整體。其視線所及的每一種元素都是他所在“框架”內的原材料。岩石和溪流在他眼中不是障礙，反而是神來之筆，這是因為他遵循了一條基本的創新法則：在框架內尋找靈感。
形式為先，功能次之
第二條法則的核心是：改變你在解決問題時的慣用思路。多數人覺得，創新就是先明確問題，然後尋找答案。但我們認為，這個順序應該倒過來。我們需要做的是，先從一個抽象的答案入手，回溯到問題本身。因此，我們要學會如何讓自己的慣性思維來個180度的大轉彎。
這條法則被稱為“形式為先，功能次之”（恰好與建築師路易斯·沙利文於1896年提出的“功能為先，形式次之”的概念對應）。1992年，心理學家羅納德·芬克、托馬斯·沃德和史蒂芬·史密斯首次提出了“形式為先，功能次之”這一概念。他們發現，人會沿著兩個方向進行創造性思考，一是從問題到答案，二是從答案到問題。研究結果表明，人們更善於在一個已知的形式里尋找其功能（從答案出發），而不太善於從一個已知的功能中建立形式（從問題出發）。假設你面前有一個嬰兒奶瓶，你被告知這個奶瓶會隨牛奶的溫度而改變顏色。如果問你這個功能的意義何在，你也許會和大多數人一樣，很快回答說這可以避免牛奶溫度過高而燙到嬰兒。那么，請再構想一下相反的問法：你如何保證牛奶的溫度不會過高？你得花多長時間才能回答這個問題，發明出隨溫度的改變而變色的奶瓶？沒有正確的策略，你也許永遠也找不到這個答案。
然而，我們的“屬性依存策略”會協助你構思出這樣一個形式。你會在這個形式（變色奶瓶）中運用你的常識和經驗，總結出它的功能。
這正是運用這套創新策略的關鍵所在：先構建“形式”，然後從“形式”中發掘它可能具備的“功能”。也就是所謂的“形式為先，功能次之”。
當你從答案入手來思考問題時，你遵循的就是這種思路。我們的創新策略會激發你採取“形式為先，功能次之”的思維方式，讓你更系統地使用它。
思想的碰撞：民間智慧與學術研究的契合
本書是二人合作的產物，採用的是兩種截然不同的視角。一種是雅各布·戈登堡所代表的學者視角。雅各布是個當之無愧的“實驗室白鼠”，平生一直致力于思維與創新的相關性研究。他的研究成果是這些創新策略的基礎，並曾發表在權威科學期刊上，被各大公司廣泛套用。但截至目前，這項成果還未在大眾中廣泛普及。
另一種視角來自德魯·博迪，他是一位有著25年實踐經驗的引領企業創新浪潮的專家。我們戲稱其為“民間白鼠”，因為他已經在全球各大公司的董事會上，運用這些創新策略協助解決了無數個現實的商業難題。如果說雅各布深諳理論，那么德魯則更清楚地知道如何將理論套用於實踐。
在此之前，德魯走過了一段無比艱辛的道路。
在認識雅各布的數月前，德魯遇到了一名“創新顧問”，他聲稱有一套獨門絕技，能幫助其創造出令人震驚的新產品。這話聽著有些兒玄，所以德魯打算一探究竟。
他去了這位顧問所在的那家公司，想找些一手資料。但眼前所見卻讓他大吃一驚：員工們都穿著牛仔服和斯凱琦休閒裝，看起來根本不像公司白領。他們玩兒飛盤，把腳踏車懸掛在天花板上。很顯然，這不是一家普通的公司，它在明確地傳遞一個信息：這兒的每一個人都是創新專家。他們宣稱自己有一套完備的創新體系，並且有一系列精妙的工具和手段來做支撐。而且，這套體系有個特別的名字，已經被創新顧問進行了商標註冊。德魯被吸引住了。他認為，一家公司如果認為某項發明的產權有必要得到保護，那么該項發明一定物有所值。
於是，德魯說服強生公司的高管試試這套創新體系。在老闆的首肯下，公司花費了100多萬美元，動用了全球各分公司的幾百名員工，嘗試了這套“萬全之策”。
可惜，數月的辛苦只換來5條微不足道的建議。這些建議在15分鐘之內被匯報完畢，然後就進了垃圾桶。無疑，德魯的這次嘗試一敗塗地。
德魯決定再也不會為一些創新策略所蠱惑了。失敗的陰影一直持續了幾個月。有一天，德魯在《華爾街周刊》上讀到一篇書評，裡面介紹了市場行銷學教授雅各布·戈登堡。書評上有這樣一句話：創新源於一系列策略模板。德魯還記得當時自己的反應：“這可能嗎？如果真有這種策略模板，那也太神奇了！”然而，剛剛經歷的挫敗如警鐘一樣，時刻在他腦海中敲響。他決定檢驗一下雅各布理論的可行性，但這次，他決定審慎行事。
然而，了解這些策略模板之後，德魯心服口服。他決心一試。他與強生公司的一位同事聯手，在一種新的麻醉裝置的研發上套用了這套理論。詳細的實驗過程參見本書第二章。
若干年後，德魯這隻“民間白鼠”終於和雅各布這隻“實驗室白鼠”面對面地坐在了一起。這次會面開啟了二人之間長期、互助式的合作。德魯在雅各布任教的哥倫比亞大學商學院擔任了9年的客座教授。在這裡，德魯在實踐中逐一檢驗雅各布的理論，學生們為此貢獻頗多。在本書中，我們將為你呈現一個神奇的世界——一個藏在你眼皮底下、躲在框架中的世界。我們要提醒你的是，書中的觀點與以往關於創造力的論調大相逕庭。我們認為，創造力不是什麼了不起的事情，也不是少數人的專利。它是一種技巧，每個人都能通過學習掌握它。所以，它與人們在工作或生活中掌握的其他技巧並無二致。
系統性創新思維是民間智慧與科學研究的綜合體。在本書中，我們將為你介紹專家們在這兩個領域內的智慧結晶。這兩種智慧的結合可以為你提供現實可行的指導，幫助你走上創新之路。有了系統性創新思維，你不必再苦思冥想，只需在現有的基礎上稍加練習，創新就指日可待。
我們在書中引用了大量例證，涉及行業創新、產品創新、服務創新、行動創新等，目的就是鼓勵讀者親自體驗一下這套策略。在本書後半部，你會了解到，我們的其他同事——研究人員和協作人員——是如何幫助完善這套策略的。所有事例都來自系統性創新思維研究團隊的真實經歷。該團隊在世界各地的多家公司推廣了這套策略，並幫助它們營造注重創新的企業文化。書中還會介紹幾位出色的系統性創新思維推廣師，他們將慷慨地與你分享他們的經驗。
越來越多的人發現，把人類一直以來從事的本能活動加以系統性的改造和再利用，會獲取意想不到的創新，所以，我們誠邀你加入這支日益壯大的隊伍。首先，我們要深度揭秘“框架內的世界”，讓你信服它的威力，學會利用它去激發你的創造力。其次，我們將從研發人員、公司機構，甚至兒童的角度來手把手地教你掌握5種創新策略。你將學會如何套用這些策略，規避常見的誤區，這些都是我們從幾百次培訓工作的經驗中總結出來的。
最後，我們的目光將轉向整個創新過程中最令人頭疼的一個環節：可怕的“矛盾”。每當我們要協調兩個相對立的因素時，“矛盾”就會出現。如果你強調了這個因素，那么另一個因素就會被弱化，甚至完全被否定。我們的創新之路經常會遭遇“矛盾”這塊絆腳石，但是不要緊，我們會教你如何通過逆向思維去扭轉乾坤。
本書的初衷就是希望將這套創新策略推廣至普通大眾，無論你身處哪個行業，無論你是出於個人愛好，還是出於專業精神，我們都衷心希望你能通過這本書學會一種獨特的思維方式，學會如何在“框架內思考”，最終實現你以其他方式不能實現的美妙創新。
“框架內的思考”最大的魅力就在於，你越熟悉它，就會越多地利用它去解決生活中的棘手問題。你會發現，一個嶄新的世界從此將呈現在你眼前。
名人推薦
《微創新》中的很多觀點徹底改變了我看待生活的方式，其中一個觀點就是：創新可以非常簡單，而且有系統性。在這本書中，作者雅各布和德魯解釋了創造力的基本要素，從而幫助我們更好地發揮自己的創新潛力。
——丹·艾瑞里 著有《怪誕行為學》
“框架”里到底有什麼？在《微創新》中，“框架”中是獨創的思維方式，以及將創造力付諸實施的獨特方法。如果你想要獲取競爭優勢打敗對手，那么先翻開這本充滿深刻洞見的書。
——羅伯特·西奧迪尼 著有超級暢銷書《影響力》
為什麼要被動地等待著靈光乍現？你可以通過學習並套用一些簡單的工具，來增加靈感迸發的機率，這些工具一次又一次得到實踐的印證。很多創意就近在眼前，卻被人視而不見，而《微創新》描述的“框架內的創新”就讓你可以發現這些被忽略的絕妙創意。很難想像現實世界中有什麼問題是這些方法解決不了的。
——丹尼爾·平克 著有《全新思維》 全球50位最具影響力的商業思想家之一
人們經常簡單地把創新誤解為發明。我通過總結失敗教訓和對相關案例的了解發現，創新是件很簡單的事兒，並沒有大家想的那么神秘。用最通俗的話來講，創新就是對傳統的破壞和顛覆，就是屌絲逆襲高富帥。只要你從用戶體驗的角度持續不斷地進行《微創新》，堅持到一定時間，你會發現你也有機會把它變成一個顛覆式創新。
——周鴻禕 360公司董事長
《微創新》是一本直接有效的創新工具書！我們產品經理、設計師或行銷策劃的同行，在進行創新的過程中，除了依賴靈感，其實可以活用此書關於微創新的“框架”，裡面有相應的方法論及系統化的思維路徑。以往常說要跳出已有的“框架”，但今天不妨先把關於創新的“框架”弄明白！
—— 黎萬強 小米聯合創始人
暴露在網際網路生態里的大企業組織，就像是一個氣球。不確定性隨時可以刺破它們的針尖。此時的攻守之道不再是大計畫，而是《微創新》。
——羅振宇 資深媒體人 《羅輯思維》主講
你怎么理解創新，決定著你怎么去創新。談到中國企業家的創新困境，人們大多討論的是社會環境問題、經濟制度問題，但實際上這是創新方法的問題。《微創新》告訴我們，在現有基礎上進行微小改進，對現有資源重新排列組合，也會產生創新，而且是一些更加精彩的創新。
——牛文文 《創業家》總編
創新並不意味著都是驚天動地的改造，很多時候對細微之處最佳化形成的質變，反而能引發驚天動地的客觀結果。《微創新》的方法無論是對網際網路行業，還是對傳統行業，都值得學習和借鑑。
——張鵬 極客公園創始人 《商業價值》主編
