![張延平[北京青年報社原社長]](/img/1/dbb/nBnauM3XxYTN2EDN3ETM1kTO0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLxEzLxgzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "張延平[北京青年報社原社長]")
人物簡介
張延平畢業於中國人民大學新聞專業，1981年考入《北京青年報》。他從編輯、部主任、編委、副總編、常務副總編、總編輯、社長一路走來，跨越了報業發展的不同階段。
1983年至1986年，連續兩屆當選北京優秀新聞工作者；
1987年被團中央授予“全國新長征突擊手”稱號；
張延平1993年被團中央評為全國青年報“十佳記者”；
2001年被《中國青年》雜誌推為"可能影響21世紀中國的100位青年人物"。他精心“打磨”的《法警背起生病被告》，獲得第11屆中國新聞獎一等獎；經他策劃和親手建設的體現《北京青年報》觀點的欄目“今日社評”，獲中國新聞獎名專欄獎；由他構架的“新聞+副刊+產經”的都市報結構，被眾多紙媒體廣為採用。
張延平長於報紙經營。
1995年，他牽頭策劃推出了北青報的“廣廈時代”、“汽車時代”、“電腦時代”三個周刊，把讀者群擴大到這三個新興產業，使《北京青年報》獲得這三個領域在北京綜合類紙媒體50%以上的份額的廣告投放量。
1998年任總編輯，
2004年兼任在香港上市的北青傳媒股份有限公司董事長。
歷任記者、新聞部副主任、學校部主任、編委、副總編輯、常務副總編輯、總編輯，2002年起任北京青年報社社長，2018年4月卸任。
個人成就
張延平張延平，擁有中國人民大學法學學士學位和清華大學高級管理人員工商管理碩士學位，新聞高級編輯職稱。他親歷了《北京青年報》27年來從一張小報成長為擁有《北京青年報》、《法制晚報》、《北青周刊》、北青網等“十報五刊兩網”及北青傳媒、小紅帽、北京兒藝、中國網球公開賽等六家子公司的北青集團的全過程。
親歷了《北京青年報》由一張周報發展為較有影響力的綜合性都市日報，進而成為旗下擁有"十報四刊兩網"及十幾家子公司的現代傳媒集團的全過程。張延平同志曾連續兩屆當選北京市優秀新聞工作者，曾被團中央評為全國青年報“十佳記者”之一，第六屆韜奮新聞獎得主，現為中國記協理事、全國青年報刊協會副會長、北京市記協副主席、共青團北京市委常委。 張延平從記者做起，擔任過十年副總編、四年總編輯，2002年任社長至今，併兼任在香港上市的北青傳媒股份有限公司董事長。2003年，北京青年報社被中央確定為35家全國文化體制改革試點單位之一，他帶領北青員工成功打造了以《北京青年報》為核心，橫向發展系列報刊網、縱向構建上下游產業鏈、同時向關聯度較高的文化體育產業延伸的現代傳媒集團格局。
張延平同志是中國記協理事、全國青年報刊協會副會長，北京市新聞工作者協會副主席，曾連續兩屆當選北京市優秀新聞工作者，被團中央評為全國青年報“十佳記者”之一，第六屆韜奮新聞獎得主，入選全國宣傳文化系統“四個一批”人才和全國新聞出版行業領軍人才，2006年獲國務院政府特殊津貼。
個人觀點
未來報紙改變的兩大趨勢：整合+融合 張延平表示，“報業流感”襲來中國報業也將受影響。張延平認為，中國報業的改變不是從2008年開始，幾年前傳統媒體都在面臨著一種挑戰與改變。
張延平未來報紙將要發生的改變主要是兩個方面：一個就是整合。因為中國的媒體，尤其報紙太多了。全國有兩千多家報紙，肯定會出現大的報紙把小的報紙兼併掉，或者是一些小的、邊緣的報紙退出競爭的行列。而且這些年紙媒利潤都很低，就會逼著紙媒體通過規模的效益來增收。第二個趨勢，就是融合的趨勢。而且我認為這個融合是紙媒體和新媒體的，就是傳統媒體和新媒體的一種融合，而且這種融合會帶來報業的質的飛躍。
個人影響
總述
張延平張延平，畢業於中國人民大學新聞專業。1981年考入北京青年報，成為一名記者，1981年他23歲；23年後，當年那張國家投資30萬元、四開四版每周一期的小報，已變成國內都市類主流大報。2008年，已經在北京青年報社長崗位上磨礪了兩年的張延平，正在為打造現代傳媒集團傾心探索023年，他從記者、編輯、部主任、副總編、常務副總編、總編輯一路走來，跨越了報業發展的不同階段，社會各界賦予的榮譽記錄了他的貢獻：1983年至1986年，連續兩屆當選北京市優秀新聞工作者；1987年被團中央授予“全國新長征突擊手”稱號；1993年被團中央評為全國青年報“十佳記者”；……此外，張延平曾有多件作品獲全國和北京市新聞獎項。對報業的貢獻，不僅為張延平贏得了榮譽，他也被賦予了諸多社會責任；張延平現為中國新聞工作者協會理事、全國青年報刊協會副會長、北京市新聞工作者協會副主席、共青團北京市委常委、北京市青聯常委。
成功範例
當新世紀來臨時，《中國青年》雜誌在它的2001年第一期，推出了“可能影響21世紀中國的100位青年人物”，其中就有張延平。他的入選理由是：“身為全國最好的青年報紙北京青年報的總編輯，他的影響將隨著他的報紙影響不斷提升。”
張延平在入選不久，升任北京青年報社長，他的提升再次將他的理念影響到更大範圍。而在他對報業的影響中，把媒體導向與市場的成功結合，最具示範意義。
“辦報要講黨性原則，但其運作卻要遵循市場規律。”張延平說，“兩個滿意”是中國新聞人必須過的關。在這一點上，他把自己的辦報經驗做了這樣的比喻：“只有讓‘主旋律’這條腿站穩了，報紙的另一條腿才能使上勁。”說起報紙的導向與市場的關係，北京青年報一位部門主任講了這樣一段經歷。1994年春節剛過，報社新聞熱線接到一位讀者打來的電話，內容是：“我同事的兒子在清河勞改農場服刑，他從冰窟窿里救出警察的兩個孩子，可警察帶著獲救的孩子走了，救人的犯人卻死在了冰河裡。”接報的記者憤怒了，“曝光!”這是年輕記者的反應。可當時做常務副總編輯的張延平在仔細看過熱線電話記錄後，啟發記者選擇最佳報導角度，他說，“一個犯人能有捨己救人的行為，這其中是否有著回歸高尚的過程。如果我們能把這個過程挖掘出來，。它的意義比報導一個單純事件會更具價值。”果然，在記者隨後的追蹤報導中所產生的社會效果，使大牆中的人與普通人的距離拉近了，當事的警察一家亦表現出強烈的懊悔……就是這原本並不是很大的新聞由頭，在張延平的指導下，記者一點點開掘，一層層深入，以致全國20多家媒體跟進採訪，媒體的正面引導，獲得了積極的社會反響。
職業素質
總述
張延平如果說對“小新聞”導向的精準把握，體現了張延平優秀新聞人的素質，而在一些重大新聞的報導上，就更能體現張延平的智慧與魄力。1999年北約轟炸中國駐南斯拉夫大使館的“5．8”事件發生當天，已經做了總編輯的張延平提出8個整版的策劃方案。此前，在北京青年報的歷史上，還從來沒有過對一個突發事件在一天的報紙上做如此規模報導的事。第二天的北京青年報，頭版是“震驚、憤怒、抗議”6個黑體字，中間用“靶心”分開。後七個版分別用“最強烈的抗議”、“最響亮的聲音”、“最憤怒的行動”、“最黑暗的午夜”、“最野蠻的踐踏”、“最深切的哀痛”、“最有力的聲援”作標題，詳盡報導了事件本身和國內外各界對這件事的反應。以後的幾天，北京青年報每天都用8——9個版做有關抗議北約的報導。當學生停止遊行返回校園，北京青年報推出5個整版的“重新認識系列談”。5月即將過去，張延平預感到北約可能停止對科索沃的轟炸，於是在策劃8個整版的“科索沃災難備忘錄”系列報導的同時，策劃了5個整版的“停炸後的思考”，在停炸的當天6月11日和第二天6月12日分別推了出來。最後，又以記錄邵雲環、許杏虎和朱穎3位烈士成長經歷的“中國記者紀念碑系列”專題報導，作為北京青年報關於這一重大事件報導的收山之作。張延平的辦報思路並不單純體現在對一件件、一樁樁的事件策劃上，對體現報社觀點的名牌欄目“今日社評”的策劃和建設，也被同行爭相效仿，該欄目2003年獲中國新聞獎名專欄獎。去年非典期間，張延平一手策劃、組織的旨在援助奮戰在一線的醫務工作者的“天使基金公益廣告”活動，引起極大反響，不少企業“走後門”捐款。同樣，張延平為北京青年報構架的“每日新聞+天天副刊+產經專刊”的結構，實踐證明也是最佳的日報市場結構之一，如今，這樣的都市報結構設定不僅影響了在京的媒體，對南方的紙媒體亦有著重要影響。
總編亮點
張延平做總編輯的時候講過這樣的話：“做一個會把關的總編輯容易，做一個會策劃且能實現策劃的總編輯難。”在張延平做總編輯的四年中，除了到外地出差，他幾乎每天都“盯版”至凌晨。他在“盯版”中一次又一次堵住了報紙可能出現的政治偏差和常識錯誤；他在“盯版”中挖掘出了一條又一條淹沒在一般性報導中卻有著獨特新聞價值的新聞並將其做大；他在“盯版”中發現了一個又一個具有培養前途的北青報新人。從他當常務副總編起，他就是這樣做的。所不同的是，他當常務副總編時，一個晚上只需看十幾個版；他當了總編輯後，一個晚上要看幾十以至上百塊版——北京青年報在他擔任總編輯期間進入了“厚報”時代。
2001年北京青年報為紀念中國共產黨成立80周年，連續刊登了"80位共產黨人的故事”。這80個故事後來成了一本發行量達十幾萬冊的暢銷書。每篇5000字的文章，篇篇經過他的梳理。一連八十天，他在“盯”完當天的版後，在辦公室，在家中，甚至在車裡，來做這件工作。他通讀全篇，把政治關，也把文字關。他把故事中最精彩的情節提煉出來，做成小標題。80篇文章中，有2/3的大標題是他做的。每改一篇要花去1——2個小時。一如對於他所策劃的所有重大報導一樣，他從文字到版式，一直“盯”到最後成型。而今天在談到那段經歷的時候，張延平只說，“80位共產黨人的故事給了我太多的感動”。他把心血融入了這份感動中，也感動了無數讀者。接下來，他又主張將80個故事不足以容納的更多故事徵集來，並固化成常規版面，定名為《紅色記憶》。
在張延平做總編輯期間，北京青年報幾乎所有參與過重點報導的記者，他們的文稿上都留下過張延平的修改筆記。也無法歷數北京青年報上有多少鮮活、貼切、別具匠心的標題是他做的。照排室的人都知道，一遇重要報導，張延平就會坐在電腦桌前，指揮拼版員對某塊版的某一根線條的粗細、某一種顏色的深淺、某一個標題或某一張圖片的大小，不厭其煩地反覆調整。
常常有人和他談起北京青年報在一些重大事件報導上的策劃藝術，談到他對這些策劃從頭“盯”到尾的工作方法。在解釋自己為什麼要這樣做時，他說：“也許這是我的一個弱點，但我必須這樣做。因為一個好的策劃，如果沒有一個對這個策劃理解得特別透徹的人一‘盯’到底，這個策劃的結果就可能和當初的想像不一樣，而且在‘盯’的過程中可以不斷開掘、豐富和升華原來的策劃。所以，我特別有興趣把每一個策劃完整地‘盯’到底。”
他是一個努力追求完美的人。他的獨特之處在於：在他為一個目標的儘可能完美地變為現實而奮鬥時，從不拒絕親身去做那些最繁雜、最細碎的“小事”。北京青年報有個經營了3年的名牌欄目叫“文明就差這一點”。這個漫畫配文字的欄目，幾年來多次獲獎，可這個欄目的生成卻來自於張延平因病深夜去醫院打點滴的親歷。在硬體設施完好的醫院裡，護士對病人的生硬態度，讓一位病人非常惱火，以至他們在急診室里發生口角。病痛中的張延平剛好看到了這一幕，一邊打著點滴，一邊策劃著名新欄目。一直到今天，這個欄目還經常收到北京百姓的投稿。
核心競爭力功不可沒
北京青年報有一批這樣的編輯記者：曾經是報社的中堅力量，由於各種原因，陸續從一線退了下來。張延平主張對這批人，一律保持原來的待遇不變。他講過這樣的話：“有為者上，曾經有為者養。”有為者上，一旦無為了便把人一腳踢開，他的性格，他的價值觀，他的做人準則，都讓他乾不出來。
在他看來，北京青年報最大的財富是人才，最值得珍惜的也是人才。任何一個編輯、記者，寫過的一篇引起強烈社會反響的文章，創辦過的一個成功的活動，拍出過的一張出色的照片，策划過的一組獨特的報導，都會在他的心裡留下長久的印跡。為了推出北京青年報的名牌記者，他用記者個人的名字命名報紙的版面或欄目，為不止一位著書立說的記者寫評價文章，通過各種活動，以及用北京青年報的版面為自己的記者做宣傳。
他特別能包容，包括包容別人的缺點，別人對自己的傷害。儘管有時候這種包容對於他非常痛苦。由於他的這種包容力，他幾乎是北京青年報社中惟一一個能對全局進行有效協調的人。北京青年報發展到如今，每周數百個版，每年數以億計的投入與產出，早已超出了以編採和行政兩大塊為主要架構的傳統意義上的新聞單位，而是一個以報紙為龍頭，編採、廣告、發行、印務既相互關聯，又各具獨立性，需要綜合經營和管理的企業集團。這張報紙能產生多大的社會效益和經濟效益，也已經不再單純依靠版面質量——儘管版面質量仍是根本——越來越多的策劃不再單純由編輯部來完成，而更需要依靠編採、廣告、發行、印務4大體系的相互配合，這就是北青報“四輪驅動”的報紙經營理念的依據所在。
在北京青年報的這4大體系里，每一個體系都擁有出類拔萃的人才。這樣多的人才聚合在一個大的事業圈中，毋庸諱言，會有人的矛盾，工作意見上的分歧，上下級的塊壘，也會有小團體以至個人利益的衝突。總是由張延平出面來協調。這種協調花費了他大量的心力，有時也讓他面臨巨大的內心衝突。沒有人知道他到底經歷過多少內心的衝突，忍受過多大內心的痛苦；也沒有人知道他通過怎樣的自我調節來排解這種痛苦，因為他從來沒有和任何人談起過。人們看到的只是：北京青年報的又一次危機度過了，又一件紛爭平息了，又一個團結合作的局面出現了，又一樁策劃成功了。
人物評價
報紙經營使他成為成功的新聞人，經營報紙讓他做了擁有更大舞台的報人
認真做好報紙上的每個版面、每個欄目、每篇文章、每個標題，成功策劃和完成好每一次活動，這樣的報紙經營使張延平成為一名成功的新聞人；而不斷地學習和提高經營報紙的能力，從而準確地分析報業市場，又讓張延平擁有了更大的舞台。今天，他已經成為一名市場經濟下的優秀報人。
“瞄準最活躍的人群”是北青報的辦報理念之一。張延平說，當新聞線索的獲知途徑趨同的時候，誰的原創性舉動多，誰就能占領先機，收穫最多的市場效益。
隨著北青報朝著傳媒集團方向的邁進，他們迎來了更多的機會，也面臨更大的挑戰。2001年，北京青年報開始嘗試資本運作——將經營業務剝離出來，成立了北青傳媒股份公司。2004年，北青報作為全國35個文化體制改革試點單位之一，又在這方面醞釀著更大的動作。
2001年，北京兒童藝術劇團改制為股份公司，由北京青年報社控股，張延平兼任董事長。張延平的辦報理念，進一步向報紙領域外延伸，再次獲得成功——在方方面面的支持下，大型魔幻童話劇《迷宮》上演50場，票房收入超過500萬元，相關產品銷售幾十萬元，創造了國內兒童劇市場的奇蹟。對北京兒藝的定位，張延平把辦報經驗做了這樣的轉化——報紙是由編輯本位轉化為讀者本位，兒藝要由演員本位轉化為觀眾本位；報紙既要強調導向也要有市場，兒藝既要拿大獎也要有票房；報紙是四輪驅動形成經營鏈條，兒藝則要將劇團的單一運作變成演出市場的一體化運作，最終打造成兒童文化產業鏈。
後來，張延平又把經營北京兒藝的體會概括為“三個變”——一是把“小圈”變成“大圈”，調動社會最好的資源，把兒藝的內部小循環變成社會大循環。二是把“終點”變成“起點”，把“我排你看”變成“你看我排”。三是把“短線”變成“長線”，按照劇院產品回收周期比較長的規律，注重打造“長線產品”，靠品牌賺錢。
北京兒藝改制的成功實踐不僅成為北京市文化體制改革的第一個突破口，而且在中央領導同志調研之後確定為推動全國文化體制改革的重要典型之一。
在2003年，北京青年報又有了更宏偉的藍圖——“三最三跨，五年兩番，現代企業，長青傳媒”。其中“三最三跨”是指，抓住中國經濟高速增長和中華文明偉大復興的歷史機遇，打造中國最具規模、最具影響力和最具盈利能力的現代傳媒集團；利用五年的時間構造跨媒體、跨地區、跨行業的業務體系；“五年兩番”是指，到2008年實現銷售收入40億元，利潤6——7億元；“現代企業”是指建立穩健、高效的治理結構、運營機制和決策流程，形成符合未來市場要求的現代企業制度；“長青傳媒”是指保持旺盛的活力、蓬勃的創造力和強勁的生命力，實現健康發展、協調發展和可持續發展。張延平正在為這些目標的實現積蓄自身的知識能量——在職攻讀清華大學EMBA碩士研究生班課程，同時，也努力釋放著他更大的潛能。
