岳保貴

為有源頭活水來岳保貴任院長期間，在濱醫附院進行了大刀闊斧的改革。 為此，他始終把強化管理、提高質量作為醫院的中心工作和長期任務常抓不懈，醫院每次會議，醫療質量都是他強調的重要內容。 目前，在濱醫附院的這些高學歷人才，均在臨床和科研工作中發揮著業務骨幹和學術帶頭人的作用。

1996年9月，岳保貴走馬上任，成為濱州醫學院附屬醫院一魯北地區唯一一所三級甲等醫院的管理者。任內8年來，他以改革者的膽略氣魄和創業者的豪情壯志，與他的同事們一道，帶領醫院近千名幹部民眾，開拓創新，銳意進取，在濱醫附院的歷史上，濃墨重彩地揮寫下一篇篇大氣磅礴、跨躍發展的華章……
群雁高飛頭雁領
20世紀90年代末，醫療衛生服務市場醞釀著一場變革，陳舊的醫學模式與觀念面臨著新的巨大的衝擊，同行業之間千帆競發，百舸爭流，競爭日趨激烈，醫院的建設和發展遭遇前所未有的挑戰。受命於此際的岳保貴，感到肩頭的擔子沉甸甸的。在醫院領導班子會議上，他說：“在我們這一任上，如果醫院沒有新的發展，對於後人，我們將不僅僅是千古罪人，而是萬古罪人！”樸素而又鏗鏘有力話語，道出了一位共產黨人強烈的事業心和厚重的使命感。
偌大的“家業”，千把口子職工，要駕好這部車，當好這個家，的確不是一件輕鬆的事。岳保貴深知：濱醫附院的事業要快駕穩驅，乘勢向前，惟有勤勉敬業，惟有精誠團結，惟有真抓實幹。
他重團結，注重發揮集體領導的作用，不搞一言堂。凡涉及各科室的問題，在決定之前，儘量徵求科室意見，事先與其他領導成員通氣協商；有些重大決策出台之前，先把方案拿到民眾中討論，廣泛徵集多方意見，再做決定。
他敬業務實。自上任哪一天起，他就把全部身心和精力放在了醫院工作上，圍繞醫院怎樣增強實力、再上水平、創建特色、拓寬服務、爭奪市場、提高質量……他殫精竭慮，精心籌劃，廣開言路，集思廣益，針對醫院具體情況推開了一系列工作和活動。
他清廉節儉。經常跟隨岳保貴出發的同志都了解這位“大院長”的“小氣”——逢到吃飯時間，他會帶大家到小飯館甚至小吃攤，要上盤水餃、幾碗拉麵。2000年他被國家人事部、衛生部聯合授予“全國衛生系統先進工作者”稱號，根據《濱醫附院獎懲條例》規定，醫院要給予獎勵，辦公室人員代他領回了500元獎金，他卻又悄然退回了財務科……
他果敢公正。他常說：“制度就是鐵板一塊，誰違犯制度都要嚴肅處理。”去年，一位年輕醫師在診療中言語不當，引起病人及家屬不滿，造成了不良影響。事發後，他指示有關部門，依照有關規定，嚴肅處理。有人善意提醒，說這位年輕醫師是一位老領導的孩子，是不是批評教育一下就算了。他斬釘截鐵地說：“制度面前，人人平等，要照章辦理！”結果，不僅當事人受到了處罰，包括岳院長在內的相關院領導、科主任也都依據《獎懲條例》承擔了相關責任。此事公布後在職工中引起了極大的震動。
為有源頭活水來
岳保貴任院長期間，在濱醫附院進行了大刀闊斧的改革。
首先選準幹部制度改革作為突破口。於1996年率先推行了業務科室主任聘任制，1997年又實行了行政幹部聘任制和黨務幹部任命任期制，並建立了任期目標責任制度。幹部制度的改革，徹底打破了長期存在的幹部終身制，搬掉了鐵交椅”，建立起了能者上、庸者下的幹部選拔任用機制，為優秀人才脫穎而出創造了良好的機遇，為有識之士提供了發揮才能、施展抱負的廣闊空間。
岳保貴的第二利斧揮向了人事制度改革。1999年以來，在推行了全員聘用契約制度的基礎上，他又相繼在後勤系統、財務系統和護理系統人員中推行了競爭上崗，在核定編制的基礎上，進行平等競爭，雙向選擇。競崗中，先後有4名後勤職工、5名財會人員、9名護理系統工作人員落聘。“水不激不活，人不激不奮”，競爭機制的建立，使職工切實感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的壓力，引爆了職工內心深處蟄伏已久的巨大潛能，為醫院各項工作帶來了嶄新的生機和活力。
岳保貴的第三利斧揮向了分配製度，對獎金分配進行了大幅度改革。新方案將“平均主義”、“大鍋飯”分配方式徹底打破，根據不同人員、不同科室、不同專業、不同職稱人員依據其工作忙累程度、勞動強度、技術含量、風險大小、職稱高低等因素制定不同係數計核獎金，將管理要素、技術要素、責任要素作為重要指標，納入獎金分配體系。同時，他還推出重獎有突出貢獻人員的舉措，每年評選出部分為醫院工作做出突出貢獻的專業骨幹，進行隆重表彰和獎勵，切實建立起了重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的激勵機制。
在大力推進改革的同時，岳保貴始終牢記：醫療質量是醫院全部工作重要核心和突出主題。為此，他始終把強化管理、提高質量作為醫院的中心工作和長期任務常抓不懈，醫院每次會議，醫療質量都是他強調的重要內容。他從規範工作標準，嚴格規章制度入手，從加強門診管理，增強急救能力上著手，狠抓病歷質量，強化感染管理，積極倡導和支持專業技術人員開展新技術、新項目，並為此每年設立高額獎金，對新技術項目進行重獎；重視並加強護理質量管理，大力倡導推行整體護理等等，使醫院的醫療質量得到顯著提高。近年來，在山東省衛生廳組織的歷次醫療質量檢查中，濱醫附院均名列前茅。
不信東風喚不回
隨著衛生體制改革的不斷深入，醫療衛生服務市場的競爭空前激烈。在此背景下，人才的培養和引進對醫院生存和發展的意義愈顯重要。岳保貴在上任之初便確立了構建跨世紀人才梯隊建設目標，他先後組織制訂了《研究生培養制度》、《人才引進細則》、《在職職工再教育有關規定》，將專業技術人員的培養、在職醫護人員素質的提高、院外人才的引進和有關的待遇、獎勵都以制度的形式固定下來，並使之有機地結合在一起，營造了尊重知識、尊重人才、重用人才的良好環境。近年來醫院培養在職碩士研究生72人、博士研究生24人，使高學歷人員名列全省前列，初步建立起了一支結構較為合理，發展後勁實足的專業人才梯隊。
在當今出現人才“孔雀東南飛”現象的大環境下，很多人才更多地把目光投向了生活、工作條件更好的大城市醫院。濱醫附院所處地區經濟落後，交通不便，信息閉塞，環境因素成為制約人才隊伍發展壯大的先天不利條件。如何才能吸引人才、留住人才？岳院長的答案是：先天不足後天補，不信東風喚不回！用事業吸引人，用感情凝聚人，用待遇留住人，用愛心感染人——給他們能充分發揮自身才幹的舞台；給他們無微不至的關懷；給他們與所作貢獻相應的報酬；真正做到政治上關心、工作上支持、生活上照顧、思想上溝通。2000年初，為了召回一位年輕的博士，岳院長輾轉近千里，親自到外地某大醫院，曉以事業之理，動以愛才真情，終使這位博士深為感動，毅然放棄那裡的優裕條件，回到濱醫附院發展他的事業。目前，在濱醫附院的這些高學歷人才，均在臨床和科研工作中發揮著業務骨幹和學術帶頭人的作用。
春風化雨潤無聲
無論是抓醫療質量，還是醫德醫風，是幹部隊伍，還是科研，岳保貴的管理無疑是嚴格而又規範的。然而，因為他一貫堅持“以人為本”的管理理念，因而，在濱醫附院，不管是醫院內部管理，還是醫療服務，都處處流動著感情的音符，處處體現著人性的光輝，似春風化雨，在“潤物細無聲”中得到發揮和提高。
當傳統的生物—醫學模式逐漸轉變為心理—社會—醫學模式，人們對醫療保健服務的需求也日益提高時，敏銳的岳保貴意識到，醫院辦院思想必須及時轉變到“以病人為中心”上來。於是，他很快在醫院建立起一系列“以患者為中心”的運作機制：開通“綠色生命安全通道”；增加收費服務視窗；掛號室走出小屋到大廳實行開放服務；醫療、醫技科室實行彈性值班，加快工作節奏，縮短病人就醫時間；設立導醫台，安排專人值班為門診病人提供便利，不斷增加便民措施，拓寬服務範圍……甚至於在醫院硬體建設中，如在門診樓、內科病房樓的布局設計、功能設施，岳保貴也煞費苦心，周密策劃，處處考慮到病人的方便和舒適。如今走入醫院，大到美觀的外型、先進的設施（中央空調、大屏彩電、中心呼叫等等），小到病房內的衛生間、壁櫥，乃至牆壁上安裝的精緻畫框，無一不投射著“以病人為中心”的服務理念，體現了對病人周到細緻的人文關懷。
在醫院內部，岳保貴重視人本管理。在嚴格制度，規範管理的前提下，他主張在物質層面上儘可能使職工滿意，在情感層面上讓職工感受到溫暖，在個人價值層面上使職工體驗到成功，享受自我價值實現的喜悅。
幾年來，他著力改善職工生活、工作條件，努力提高職工福利待遇。在醫院經費緊張的情況下，多方籌資，建造了6幢較高標準的住宅樓，使200餘戶職工喜遷新居，醫院環境發生了歷史性改觀，每當職工踏著草坪音響中歡快的節奏，行走在上下班的道路上，而沿途兩邊布滿綠草與鮮花，作為濱醫附院人的自豪感與舒暢感都會油然而生。每逢職工生日的時刻，一張飽含醫院領導衷心謝意和良好祝願的精美賀卡會同鮮花、蛋糕一起送到職工手中，令職工感受到別樣的溫暖與感動。
正是揚帆遠航時
春風化雨結碩果，杏林春深著新花。一串串數字和一座座獎盃是最有說服力的。在岳保貴的領導下，濱醫附院的實現了跨越式發展，取得了驕人的業績：建築面積分別為18000、17000平方米的門診大樓、內科大樓拔地而起，外型美觀，高高聳立，成為濱州市的重點標誌性建築；醫院資產總額已達到5.17億元，擁有國際先進的大型醫療設備700餘台件，總價值1.55億元；幾年來，醫院曾奪得山東省衛生系統優質服務杯“白求恩杯”、先後兩次被省衛生廳、人事廳聯合授予山東省衛生系統先進單位，並被省衛生廳評為“三學三創”優勝單位、全省衛生系統文明單位、全省縣以上醫院行風評議活動先進單位、全國城市醫院思想政治工作先進集體。岳保貴也以他突出的貢獻多次榮獲省衛生廳、濱州醫學院的表彰和獎勵，2000年度被評為全國衛生系統先進個人，2002年獲得中華醫院管理學會授予的“全國百佳優秀院長”稱號。