基本信息
作者：(美)史蒂文·M·布拉格
ISBN：10位［7505853449］ 13位［9787505853447］
出版日期：2006-11
定價：￥42.00 元
編輯推薦
與存貨相關的具體術語，在術語表中也作了專門的解釋。總之，本書對改進存貨管理會起到立竿見影的效果。
作者簡介
史蒂文·M·布拉格擁有多項資格認證，包括註冊會計師(CPA)、註冊管理會計師(cMA)、註冊內部審計師(CIA)、註冊生產及庫存管理師(PIM)，曾經做過四家公司的財務長或總會計師，同時還擔任過安永會計師事務所的諮詢經理和德勤會計師事務所的審計師。他在本特利學院(Bentley college)獲得財務學碩士學位，從百森商學院(Babson College)獲得MBA學位，從緬因大學(university of Maine)獲得經濟學學士學位。他是科羅拉多登山俱樂部的連任主席，是一個狂熱的登山運動和山地腳踏車運動的愛好者，還是一名註冊潛水師。布拉格先生現定居於美國科羅拉多州。
目錄
第1章
如何成功實施最佳實務
最優實施環境
最佳實務的實施
如何“複製”最佳實務
最佳實務失敗的原因
總 結
第2章
存貨採購
讓供應商參與新產品的設計
避免使用價格昂貴或難以購買的部件
縮短訂貨至交貨時間，減少安全庫存
買斷供應商的生產能力
加速公司內部信息流動，減少安全庫存
選擇臨近供應商訂貨
取消日常採購的審批程式
基於物資需求計畫進行採購
對比未結訂單與當前需求
鎖定短期生產計畫
直接連線客戶的存貨計畫系統
小批量訂貨
安排分批交貨
安排分階段交貨
實行滾動採購
採用即時訂貨的方式
實行零存貨採購
指定重要供應商作為主導供應商
單一供應商的優勢
建立供應商評級系統
建立長期夥伴關係，保證戰略性物資的供應
將原材料的所有權轉移給供應商
減少產品設計變化對預購物資的影響
第3章
存貨接收和運輸
拒絕接收計畫外貨物
獲取發貨通知書
接貨時直接將收貨信息輸入計算機系統
自動收集收發貨物的體積和重量信息
按客戶訂購量對收到的貨物重新打包
貨物收到後立即進行歸整
按不同的整貨區集結貨物
取消貨物接收部門
將運輸和接貨部門安排在一起
合理分配拖車作業區以減少拖車移動距離
要求供貨商用特殊貨車將貨物直接運送到生產車間
利用可往返的帶輪貨櫃運送貨物
運貨時使用充氣袋作襯墊
與嚴格按要求履行託運義務的託運人合作
讓交貨人員遞送發票
根據收貨確認信息付款
向收款人員提供未結訂單的信息
第4章
存貨儲存
由供應商直接向採購商的客戶發貨
將部分存貨放在生產車間
利用臨時存儲地應對需求高峰
給每個倉位設定一個惟一的位置編碼
減少同種貨物使用的貨櫃數量
給量大的物資分配固定的存儲位置
單獨存放歸客戶所有的存貨
為重要客戶分配一個單獨的存儲區
按照ABC分類法將存貨分開儲存
將高揀取率的存貨儲存在訂單履行區
調整貨箱高度以適合貨架的存儲空間
調整貨箱寬度或堆疊數量，防止貨箱外懸和損壞
將貨物的運入和運出作業結合起來
根據貨物體積和揀取率採用不同的儲存機制
使用組合貨櫃儲存數量較少的存貨
使用鏇轉料架提高揀貨效率
使用移動貨架系統
使用多層手工揀貨貨架，增加儲存空間
使用重力式流動貨架實現貨物的先進先出
使用托盤式流動貨架實現貨物的先進先出
使用雙層深式貨架或托盤堆疊的方法以儲放大量單品
使用後推式貨架儲放大量托盤
拆除儲存較輕貨物的貨架後面的交叉支架
第5章
存貨揀取
將訂購單一產品的訂單歸整在一起，按產品儲存位置揀貨
使用一人一單的方法處理緊急訂單
手工系統下依據原始訂單進行揀貨
建立轉送提取區
匯總一組訂單實行波次揀貨
採用分區揀貨法整合所有訂單的揀貨工作
分區揀貨的同時進行訂單推進
利用聲控系統記錄揀取量小的揀貨信息
使用電子標籤揀貨系統記錄揀取量大的揀貨信息
使用攜帶型計量儀揀取小型零部件
使用可以放置多個貨櫃的推車揀貨
將成套存貨儲存在堆集箱裡
使用標準貨櫃轉移、存儲和清點存貨
用滿載的貨櫃輸送物料
避免揀貨和補貨工作同時進行
定期調整倉位實現存儲最最佳化
第6章
影響存貨的生產問題
取消引起生產過剩的激勵機制
統一公司所有生產車間的輪班次數
物料出錯時，允許生產工人和供應商直接聯絡
投資購買低產能的小型機器而非高產能的大型機器
從單一供應商那裡採購機器設備
始終使用同一機器生產同一種產品
在緊鄰的下游工作站完成質量檢驗
加強設備的定期維護
將一些設備的維護工作轉交給生產工人
提前做好主要維修工作的計畫
用傳送裝置代替通道來輸送貨物
安排小批量生產
採用訂貨生產方式進行生產，避免存貨過剩
縮小貨箱容量
減少設備改裝次數
縮短生產周期
使用曲線型裝配線代替直線型裝配線
縮短裝配線
採用單元式生產方式
將單元式工作間布置在存貨儲存區域附近
將工作間的存貨放置在設備和通道之間
第7章
存貨信息記錄
減少存儲信息的數據元素
使用條形碼記錄存貨處理信息
利用無線電通訊系統記錄存貨信息
利用無線射頻識別系統跟蹤存貨
杜絕使用紙張檔案記錄存貨信息
利用看板系統拉動生產
清除所有積壓的記錄工作
確保收貨信息即時輸入計算機系統
讓客戶依據產品編號下單
審計所有的存貨記錄
將已記錄的存貨信息與現有存貨進行比較
存貨餘額一旦出現負值，立即展開調查
用循環盤點代替實際盤點
提高實際盤點的效率
安裝倉庫管理系統
第8章
存貨計畫和管理
引入物料管理人員參與設計新產品
減少備選產品的數量
減少產品種類
設計耐性較小的產品
設計更改方案需要通過正式的檢查和批准
對產品家族預測需求
存貨計畫責任集中化
儘可能地推後訂單切入點
使用物資需求計畫系統確定訂購批量、
安全庫存和交貨時間
在需求波動期調整安全庫存
取消催單行為
開發一種產品替代機制
分析客服水平與存貨政策的關係
集中精力降低高使用率的存貨水平
為倉庫外的存貨創建視檢系統
將部門存貨返回倉庫
安裝分銷需求計畫系統
由區域倉庫分配銷售不暢的產品
針對某些產品採用單一倉庫存儲、隔夜交付的方法
使用份額分析法向各區域倉庫分配存貨
定期改進倉庫網路
組建物料核定機構
利用實際盤點後留下的盤點卡辨別陳廢存貨
儲備一些可用於服務和維修的陳廢存貨
控制產品貨架期，避免產品過期
制定陳廢存貨處理預算
將過剩存貨成批出售給廢品回收商
通過服務部門出售過剩存貨
外購倉儲服務
第9章
倉庫布局
綜合考慮成本外的其他因素來建造倉庫
按“U”型組織倉庫物流
倉庫分區
倉庫垂直空間利用最大化
精心布置倉庫的垂直空間以方便人工揀貨
圍繞倉庫支柱布置貨架
為人工理貨和揀貨的區域設計較窄的通道
避免在牆邊開設通道
使用自動存儲和檢索系統
使用車輛自動導向系統
使用傳送裝置減少員工的移動時間
避免倉庫的自動化水平過高
取消驗貨區
擴大收貨區
為供應商可能使用的最大貨車設計即時作業區
鎖緊倉庫房門
為實現倉庫空間利用率最大化制定計畫
消除倉庫
第10章
成本核算
取消對採購價格差異的跟蹤調查
取消跟蹤核算在產品存貨
取消生產領域的廢料報告
將所有存貨支出計入費用
在成本核算體系中區分增值作業與非增值作業
根據占地面積分配管理費用
廢除按產量計算內部利潤的做法
基於抵岸成本而非供應商報價作出採購決策
在產品成本報告中列出所有與產品有關的支出
採用作業成本法確定存貨的成本
將員工管理費用歸入各生產分部
使用目標成本法改變成本分析工作的重點
統一計量單位，禁止隨意改變
調查成本變動趨勢
審查廢料水平
修改傳統的成本核算報告
審核產品的計畫工時
制定陳廢存貨審查計畫
第11章
物料單
審核物料單
審核產品構造
根據實際的廢料水平修改物料單
因臨時性替代修改物料單
消除同一物料編號不同的現象
零部件標準化
審核回倉的存貨
使用物料單找出因產品撤回而導致的報廢存貨
識別產品主檔案中呆滯的存貨
第12章
存貨政策和執行程式
製作政策和程式手冊
培訓倉儲和會計人員使用存貨程式手冊
對一些關鍵的業務進行交叉培訓
利用公司內部的培訓隊伍開展培訓
第13章
存貨管理績效的測量
新部件在新產品中所占的百分比
新產品中現有部件的比例
物料單的準確率
物料主檔案準確率
供應商按時交貨率
到貨數量準確率
批准訂單的接貨率
交貨期充分的訂單比例
理貨作業的準確率
理貨作業的周期
廢料比例
平均揀貨時間
組裝產品的揀貨準確率
平均揀貨成本
每小時裝運的訂單項
訂單裝運準確率
倉庫人員履行訂單的周期
存貨可用率
交貨承諾延長時日
延期交貨的平均延長時間
作業門利用率
存貨記錄準確率
存貨周轉率
倉位利用率
存儲密度
每平方英尺的存儲量
單位存貨的儲存成本
平均每個單品所需的托盤數量
呆滯存貨、陳廢存貨和過剩存貨的變化率
陳廢存貨比重
儲存期超過某一標準的存貨比例
可退貨的存貨比重
附錄存貨管理最佳實務概覽
辭彙表
索 引
書摘
·公司準備不充分。交流是最佳實務成功實施的關鍵。相反，缺乏交流
不利於公司上下了解項目的進展，從而滋生謠言，無形中給項目的執行設定
了障礙，降低了人們之間的合作意願。要想避免此類問題，就需要就項目目
的和可能對項目產生影響的因素進行直接交流，交流不僅限於相關經理之間
，也在所有相關員工之間進行，甚至擴大到整個部門或公司層面。
·員工不配合。員工拒絕合作，甚至處心積慮地搞破壞是導致最佳實務
不能成功實施的另外一個原因。追根究底可能是員工對舊系統產生了依賴，
排斥任何變動，或者與執行團隊中的某人性格不合。這些問題必須通過有效
的溝通加以解決，而當這名員工處在控制位置時，應將其調離到不會對項目
產生影響的崗位上。如果以上措施都不能解決問題，那么這個項目幾乎不可
能成功。
·控制點缺失。控制任何項目最好的方法是定期召開總結會，以及在重
大目標實現時加開會議。召開會議的目的是為了交流項目的進展情況，討論
實施過程中出現的或預計會發生的一些問題，並決定如何有效解決和避免這
些問題。如果不召開這些會議，那么意想不到的問題就會接連出現，或者現
存的問題會急劇惡化。
·資金不足。項目遇到以下兩種情況會被迫取消，一是成本嚴重超支，
二是項目發起時沒有籌足資金。以上任何一種情況都會導致項目失敗。除了
反覆強調“不要超支”之外，避免資金不足的最好辦法是監督項目的進展，
防止任何不尋常的大額支出。
·策劃不足。開展項目的關鍵是對其進行策劃。一旦缺少計畫，就無法
確定成本、所需員工人數及時間要求，也不能正式審查項目固有的風險。沒
有正式的策劃程式，項目很可能遇到障礙，無法及時完工，甚至出現停滯。
相反，合理的策劃則使執行過程順利進行，項目經理因此贏得良好的聲譽，
更多的項目資金隨之源源而來。
·缺少後期評估。儘管後期評估並非項目成功的判斷標準，但缺少它會
導致後繼項目的失敗。例如，如果經過後期評估發現項目雖然得以完成，但
是該項目經理的策劃技巧並不盡如人意，那么，在將來開展新的項目時，最
好啟用策劃能力強的人去負責，這樣能夠增加項目成功的可能性。
·經理人缺乏成功的經驗。如果某經理有項目失敗的經歷，那么他就很
難再成功。沒有人會對他再次的努力抱有信心，況且，上司也不情願把資金
劃撥給沒有成功記錄的人使用。擺脫這一困境的最好辦法是委派一名有成功
歷史的經理去執行項目。
·項目完工未測試。項目執行中存 ……
