內容簡介
作為園丁，無論你多么熟練或者多么關注你的植物，總有一些植物不能成功地適應環境。如果想搶救一個不適合你花園的植物，你必須迅速小心地把它拔出，然後把它放到適合它生長的環境裡，小心不要損害周圍的植物。
培養員工也是如此。
《如何培育優秀的員工》(作者埃麗卡·安德森)告訴你如何培育優秀的員工。
圖書目錄
導言
第一章 準備好土壤
第二章 在播種前做好計畫
第三章 選擇合適的植物
第四章 播種要深淺適宜
第五章 園丁的思維
第六章 混合的花束
第七章 打樁和除草
第八章 任其蔓延
第九章 培育出園丁
第十章 你的花園如何成長
第十一章 一些植物不適合留下來
第十二章 園丁大師
致謝
文摘
當你簡要地用自己的話複述一下談話者要傳達的主要信息時，你就能有
效地防止這種讓人沮喪(代價常常是昂貴的)的誤解。有趣的是，如果你的復
述是準確的，說話者會說“對，完全正確！”當講話者知道聽者確實已理解
了他/她的觀點時，是多么讓人高興。這是創造肥沃“土壤”的另一種方法
。這樣能創造一種互相尊重、互相理解的環境。在其中，人們愉快地工作，
出色地完成任務。
複述聽起來怎么樣？你可能自言自語，“如果我只是重複別人的話，看
起來豈不是很傻？”記住，複述不是鸚鵡學舌——它是在必要時，把別人談
話的核心內容，用你自己的話總結出來。如果某個人說，“今天天氣不錯，
”你不必說，“那么，你認為今天天氣不錯。”複述不應是僵化的。
舉個例子。一天，你的一個員工來到你的辦公室說，“我不想讓你認為
我拖這件事的後腿，但是我不確定我們該搞這個新郵遞獎勵活動。我知道對
銷售部門來說，在新產品線出來前，儘快做好這件事很重要，但是我認為顧
客不會產生像銷售部副總裁預期的那種反應。我希望我們跟銷售部把這件事
細緻地談談，或者請真正的消費者來試驗一下……或者，我不知道，就是感
覺太倉促了。你知道，搞這個活動要花我們大量的時間和資金。你認為我們
該如何做？”
現在，不直接套用“無所畏懼的領導來解決問題”模型。相反，你深吸
一口氣，然後說，“你對這件事有些想法。你知道銷售部門急於行動，但是
你顧慮在未經深思熟慮和未做市場調查前行事可能會出問題。”我猜想你的
員工會說“是的！”或者“完全正確！”結果，你確認你理解了對方的觀點
以後再回復，他們知道你理解他們。啊，清楚！一個很好的開始。
但是如果你的複述不能捕捉對方談話的要義怎么辦？那是不是意味著你
失敗了呢？完全不是。可能在你簡潔的複述之後，你的員工會說，“嗯……
差不多。我最顧慮的是當他們出了問題時，他們不去承擔責任而埋怨我們。
”有趣。如果你不複述的話，你可能聽不到這個信息。
所以，好處是：即使你的複述是“錯誤的”，複述也非常有價值，因為
它可以使談話更加清晰。
另一個好處是：複述無形地要求員工思考他自己的話，並且對他的話負
責。在上面的談話結束後，作為領導，對你來說很容易，你只需要說，“那
么，如果讓你來處理這件事怎么樣？”或者，“你認為我們下面該怎么辦？
”(好奇的問題！)複述幫助你培養員工自己解決問題的能力，而不是一有問
題就跑到你這來尋求幫助。正如一句諺語所說，“授人以魚，不如授人以漁
”而不是“給他們魚”。(我們將在第九章繼續談這個話題。)
在談話結束後思考下面的問題：
你怎樣利用傾聽技巧改變了說話者的行為？
關於說話者或者話題，有些新的信息嗎？
什麼技巧最不好用？
什麼技巧最有用？
現在，你已經學會了這些基本的技巧，我鼓勵你把它們套用到下面的場
合中，比如，在工作中，在家裡，跟朋友在一起時。
管理好你的自言自語
在這一章的前面，當我們談論提問技巧時，我提過自言自語。現在，我
要再花一點時間跟你談一下它是什麼和它對—個管理者是多么重要。
首先，我假設你意識到你自言自語。不要害怕。每一個人都會同自己說
話。在我們的頭腦中，不斷有意識流動。有時我們能意識到，有時我們毫無
察覺。糟糕的是這個內部的聲音總產生負面影響，這種影響讓我們很難高效
率行事。有一個例子：一個員工走進你的辦公室。這個員工正受他和同事們
關係不好的困擾，他不跟那些同事解決問題，卻來找你。當你抬起頭來，看
到這個人站在門口，你可能對自己說什麼？
很多可能性閃過你的頭腦，至少有一個是這樣的，“喔，不，他又來了
，總是抱怨。”當一個員工走進你的辦公室，你對自己說那些話後，你會有
什麼感覺？我懷疑可能是負面的：你可能被激怒或者不耐煩，可能有怨氣。
有那樣的感覺，你會如何迎接你的員工？撅起嘴唇，嘆息，可能粗暴地說，
“怎么了，約翰？”你甚至說，“約翰，現在說不合適。”不論如何，不管
他說什麼，你不可能敞開心扉聽他說話。那么，這樣對他或者對你們的關係
會產生什麼樣的影響？我想，不會很積極。
現在，反過來想，當你抬起頭看到約翰，你有意識地對自己說，“你知
道，我想讓約翰學會如何解決他和同事們的問題，而不是跟我抱怨他們。而
且，公平地說，也許他不是來抱怨的。”這樣一來，你的感受是什麼樣的？
可能：斷然地，清楚地，堅決地。可能敞開心扉。然後你怎樣招呼他？示意
他進屋，請他坐下。可能說，“約翰，你想什麼呢？”我想你的注意力會更
集中，會邀請他說話。在這種情況下，你們更可能有一個有成效的談話。約
翰將會覺得被傾聽，當他離開時，他已經學到了東西，而且清楚地知道自己
該如何改變行為。管理好你的自言自語是成為一個成功管理者的關鍵：像傾
聽，它支撐我們這一本書所講的每一個道理。我的意思是，如果你試著使用
我在這本書中講的技巧和方法，但是卻不停地對自己說，“這個絕對不能有
效”，或者“我不擅長這個”，甚至，“我的員工不值得我花這么多心思和
精力”，那么，你不可能成功。P9-11
序言
我們做一個小實驗。找十位對別人的成功起作用的人——管理者、人力
資源部的員工和部長。問他們最難和最富有挑戰性的工作是什麼。告訴他們
可以隨意說，不必顧及政治上是否正確，沒有人記錄他們的答案。我敢打賭
，他們中的九個人將會說“處理人際關係”最難。只有一個人說別的，那也
是因為他剛剛開始工作，還沒有接觸複雜的人際關係。
如果生活是公平的，雇員們將會是完美的。他們將完全按我們的要求去
做，除非他們自己有非常棒的主意，能使每一個人折服，能更新我們已經老
化的產品和落後自勺服務，最終使利潤以兩位數增長。他們將處在一種開心
的、友善的、勇敢的、虔誠而且節儉的狀態：他們將順利地從初級職員升到
副總裁，每年遞交的年終總結將完美地體現他們的付出和成績，同時也包括
全面的、適合他們自己的發展計畫……
回到現實中，你的員工，就像你我，有缺點，也有優點，他們的成功至
少部分取決於你作為管理者的水平；人們如果一直受到呵護和關注將會茁壯
成長，反之則會枯萎。人有點像植物。你將注意到貫穿全書的園藝比喻，直
到最後一章，我會不斷從那個比喻中得到啟發。
……
我希望這本書對您有用、令您愉悅，而且發人深省。如果你想告訴我這
本書如何打動你，或者想得到關於我們公司和我們工作的更多信息，我期盼
您的來信。
祝旅途愉快！
埃麗卡·安德森
金斯頓，紐約
2006年6月
