基本介紹
內容簡介
《大店長開講》匯集了台灣“王品集團”、“信義房屋”、“麥當勞”三大著名店長的重磅開講！
《大店長開講》包含12堂重點講述、50個實戰案例經驗總結，成功經營的法則首次曝光。
店長，站在服務第一線的執行長。
作者簡介
戴勝益，台大中文系畢業。以“立即分享、實時獎勵”的海豚領導哲學和多品牌策略，打造王品集團，使之成為台灣最具規模的餐飲事業。
周俊吉，台灣文化大學法律系、政大企業家經營管理研究班畢業。28歲成立“信義代書事務所”，1986年成立“信義房屋”中介公司，1999年成為台灣第一家股票上市的房屋中介公司。
李明元，台灣海洋大學食品科學系畢業，美得州大學企業管理碩士。1985年出任台北麥當勞館前店第一任店長，1997年被擢升為台灣麥當勞首位本地總裁，領導研發團隊開發出盛行全亞洲的麥脆雞、板烤米香堡系列產品。2012年10月起，出任頂新集團餐飲事業群副總裁。
尤子彥，本科主修心理學，研究生時轉為新聞專業，曾任臨床心理師、報社財經記者，現為《商業周刊》資深撰稿人。
圖書目錄
第一部分店長的角色與職能：
店長，站在第一線的執行長
第1講人員管理
實戰1 打造“3F”，搞定年輕員工
實戰 2 儲備後備人才，才不怕被挖牆腳
實戰 3 願景當動力，棍子靠邊站
第2講標準化服務
實戰 4 建立 SOP，“用人”不“留人”
實戰 5 管店靠制度，新手要培訓
實戰 6開店像打仗，倉管定輸贏
第3講感動服務
實戰 7搶救翻桌率，先取捨顧客群
實戰 8做“寬服務”，經營“窄客層”
實戰 9先友後客，穩賺達人財
實戰 10服務就像表演，需要不時演練
實戰 11把屈辱當修煉，就是服務的開始
第4講店長職能
實戰 12 家庭式管理用親切做口碑
實戰 13 做績效評比，別光盯業績
實戰 14 管不動員工？找顧客當教練
第二部分店鋪的定位與轉型：
跟著蘋果賈伯斯學開店
第5講 產品策略
實戰 15 找出“公約數”，打破淡季魔咒
實戰 16 搶生意，就要出狠招
實戰 17 換招牌？不如換選單
實戰 18 多元經營不如緊抓目標顧客
第6講價格策略
實戰 19面對包場客，要看長不看短
實戰 20迎戰價格競爭，就靠高人氣
實戰 21漲價沖獲利，小心逼走老客戶
實戰 22吸引回頭客，打折要乾脆
第7講差異化策略
實戰 23先減法再乘法，小店變特色店
實戰 24要捍衛藍海，就要殺出紅海
實戰 25沒錢做行銷？就靠演講和得獎
實戰 26開店看學歷？不如比事業心
實戰 27親訪百店求心得
第8講轉型策略
實戰 28賣達人服務，小區商店新生路
實戰 29打破商圈框架，抓住夕陽產業的賺錢機會
實戰 30建經營平台，打造情感聯結
實戰 31混搭新與古，改造雜貨店
實戰 32老師傅更要換新思維
實戰 33產業夕陽化，止損不如停業
第三部分深耕與成長的挑戰：
開店，成就獨一無二的人生
第9講品牌定位
實戰 34斧底抽薪——改變商業模式
實戰 35給足服務承諾，建立品牌口碑
實戰 36牢記餐飲店成功五順序
實戰 37冬粉團人氣不等於購買人氣
實戰 38吃巧勝吃飽，別做對賭生意
第 10講品牌價值
實戰 39誰說租店不能建立品牌
實戰 40拿不出財務報表，就別談文化創意
實戰 41找槓桿點突圍，小店轉敗為勝
實戰 42先搶領導地位，再打形象牌
第 11講跨店經營
實戰 43有多少店長開多少店
實戰 44開分店先顧核心，守住續航力
實戰 45強化網路行銷，勝於開實體店
第 12講持續成長
實戰 46拉員工入股，終止內斗
實戰 47老東家留才，挺員工做頭家
實戰 48店租抗漲，讓房東變股東
實戰 49客戶當金主，免看銀行臉色
實戰 50公益不是行銷，但要顧到生意
文摘
早餐尖峰時段，一分鐘平均要賣出5 杯熱咖啡；暑假期間的雙休日，光臨的顧客會吃掉400 升新地奶昔、600顆雞蛋、6000個漢堡、2100磅薯條，喝掉300萬毫升的可樂，以及用掉串聯起來超過10公里長的捲筒衛生紙……
任務不只如此。
全店近百位員工當中，九成是兼職計時員工，店內半數員工還是介於16~19 歲的“90 後”。這家店一年所創造的營業額，能換到一棟位於台北仁愛路的帝寶豪宅 。
這是有“天下第一店”之稱，每年有超過120萬消費者的麥當勞台北館前店。一項又一項的挑戰，是一階又一階從店長通往服務業CEO重要職位的必經之路。“麥當勞館前店店長”是麥當勞前亞洲區副總裁李明元、前台灣KFC（肯德基）總經理唐惠良和得利影視總經理張國強工作履歷上共同的經歷。
打造優衣庫（UNIQLO）成衣品牌、成為日本首富的迅銷公司CEO柳井正，同樣是店長出身。
25歲那年，柳井正繼承父親成立的“小郡商事”男士服裝店，擔任店長，店裡的員工一度因與他理念不合，紛紛辭職，最後，整家店只剩下柳井正和另一名員工。但時隔25 年後，柳井正創辦的優衣庫，在日本卻開出355 家專賣店，而他則成為股票在東京證券交易所掛牌上市的公司老總。2009 年，60 歲的柳井正更首度登上長期由地產、金融大亨占據的日本首富的寶座。
和CEO的角色、責任相同，柳井正曾回憶當店長的日子，雖然從商品進貨銷貨的精確估計、銀行存款報稅繳稅的處理，到員工招聘、面試、訓練，這些既煩瑣且紛雜的門店管理工作每天都要親力親為，但在這個忙碌的過程中，他卻養成了“自己做出判斷，自己付諸行動”的生意心態，個性也從內向拘謹變得外向大方，這尤其表現在對待顧客上。他對於服裝工作的熟練程度，甚至就算迎面而來的陌生人，都能準確說出對方合適的衣服尺寸！
柳井正強調：“店長，是零售業最關鍵的角色。”直到今天，柳井正在每周一的經營例會上，仍會直接聽取第一線店長的意見，並將其作為公司決策的參考，“最大的經營目標，就是把優衣庫旗下每家店的店長都訓練成社長。”他曾說。而在全球最大連鎖餐廳的麥當勞，店長的正式職稱是“餐廳經理”，任務是管理一個“策略性事業單位”（Strategy Business Unit），在資源有限的條件下，創造出最大利益，一肩扛起運營成敗的大任。而且，在麥當勞內部有一個不成文的規定，全球麥當勞升遷派任各地區的CEO人選必須有擔任店長至少一年的資歷，才能出任各國家或地區營運團隊的領導人。就算頂著企業管理碩士或擁有顯赫學歷的資深部門主管，也不例外。
事實上，一家公司的CEO，帶領的正是一個“策略性事業單位”。換言之，一家店再小，都是“麻雀雖小，但五臟俱全”的公司。事實上，店長和企業CEO的角色和責任，幾乎是相同的，差別只在於掌握的資源規模、市場範圍和管理深度、廣度不同而已。
序言
認識本書共同作者之一的子彥兄，是我在統一超商擔任總經理期間。多年來，他對於零售與服務業的深入研究與關注，使他總能對此提出許多精闢的見解，是一位充滿研究精神的專業媒體工作者，這是我對他的最深印象。所以，在得知《商業周刊》將把他過去一年來採訪三位企業經營者的專欄集結成書後，我相信本書定能帶給大家許多經營理念上的啟發，於是很榮幸地接下了寫推薦序的任務。
本書集結了過去一年《商業周刊》“店長學堂”專欄里的文章，專欄中的三位大店長，分別是信義房屋的周俊吉董事長、王品集團的戴勝益董事長和麥當勞前亞洲區副總裁李明元。他們三位都是業界十分受人尊敬與欽佩的經營者，也是我認識多年的企業界好友。他們在《商業周刊》專欄長達一年的分享中，用心地分析店長經營中的疑問，詳盡地分享了經營上的經驗與見解。我每期都拜讀，也常讓身為經營者的我心有戚戚焉!而此書的出版，相信對於許多想要投身於創業及面臨事業經營存在問題的管理者，有很大的參考價值。
閱讀此書，也讓我回想起過去對7-Eleven的經營，我們深深體會到門店的經營是事業的根本，所以在培養門店店長的能力上也進行了不少的研究與設計。包括我們每年參與台灣連鎖暨加盟協會舉辦的傑出店長選拔，通過不同行業的觀摩與競爭，達到激發員工學習潛能的效果。我們也在內部開設精英學院，鼓勵有心學習的門店經營者繼續充電提升自我；也設計出一套員工制度，讓門店經營者通過回饋社會的過程，感受自我價值，擴大人生的視野。而這些做法，也無形中改變了許多經營者的能力與心態，在面對上門的顧客時，是抱著一種服務與熱情的心態，因為歡喜面對顧客，生意也就隨之興隆。
幾年前，我曾經看過一部日本影片《扁擔之歌》，片中的主人公出身於商人之家，父母訓練孩子的方法，就是在孩子長大之後，讓他們通過賣鍋蓋來培養做生意的技巧。顯然，單單賣鍋蓋兒的生意是相當不容易做的，所以主人公初期幾乎沒有賣出一個鍋蓋兒。後來因為對所賣鍋蓋兒產生了熱情，在街上看到有人家的鍋蓋兒很髒，竟自然而然地做出了幫忙清洗的動作，最後感動了人們，也就順利賣出了鍋蓋兒。
這個故事提到的為商之道不在汲汲於賺取消費者的錢，而在於建立彼此的信任與良好的關係。因為能夠站在顧客的立場上，就會知道要給消費者提供什麼樣的商品與服務。所以經營門店與經營企業一樣，時時思考如何帶給顧客方便與歡樂，塑造令人愉悅的購物環境，了解顧客心理，進而將經營靈活地與之配合和改變，相信商機與人心就會隨之而來，從而便可以創造緊密與長久的顧客關係。
