內容
在制品庫存是指所有加工中心內的庫存數量。在制品是未完成的產品，也就是還沒有轉化成可出售的最終產品。這包括下面幾項：
待送人另一個加工過程的庫存；
正在加工中心被加工的庫存；
由於存在加工能力的瓶頸或機器設備故障等在加工中心排隊等候的庫存。
如果在制品庫存上升到一定水平，則意味著存在生產瓶頸或生產延誤。一項研究發現，在大多數工廠中，36%的在制品庫存處於排隊等候加工狀態，27%處於等待被送往另外一個加工區或加工中心的狀態，4%處於移動中，只有24%真正處於加工過程中。如果一個工作站的在制品庫存造成堵塞，則計畫員就必須對物料進入另外的工作站的路線進行重新設計。
計算
計算在制品庫存的金額時，需要本期完成的產品數量和在制品實地盤點數量。該例中將產品完成量定為900個，在制品實地盤點量為200個。以上述條件為前提計算在制品庫存的金額，下圖所示的是該例所進行的實地盤點的情況。
該工廠有三個工序，在制品1工序有50個，2工序有100個，3工序有50個。圖中各工序的矩形部分表示各個數的分布狀況。圖上端的向右上方去的曲線是對各工序的加工費的合計。換一個角度看，這就成了在制品的完成度。在該例中在制品的完成度1工序為20%，2工序為50%，3工序為80%，用完成度換算各個工序的盤點數，1工序為10個、2工序為50個、3工序為40個。用上述數據計算在制品的金額等於4754千日元。
1.應配給在制品的加工費
本期發生的加工費的總額為13000千日元(8500+4500)，其中：
8500=勞務費總額
4500=經費總額
每個產品的加工費為13千日元{13000÷(900+100)}，其中加工費總額：
900=本期的成品數
100=在制品換算成成品的數量應配給所有在制品的加工費為1300千日元(13 × 100)
13=每個成品的加工費
100=在制品換算成成品的數量
2.應配給在制品的材料費
本期發生的原材料費總額為19000千日元
每個產品的材料費17．27千日元(19000÷1100)，其中
1100=本期的成品數+在制品數
所有在制品的材料費為3454千日元(17．27 × 200)
3.在制品的總金額
在制品的加工費為1300千日元
在制品的材料費為3454千日元
在制品的總金額為4754千日元(1300+3454)
控制策略
隨著客戶的個性化和多樣化需求的不斷湧現，使得現代製造系統表現出以下特點：
①產品品種的多樣化與相關加工工藝的多樣化；
②生產任務的多批量性，即可能在某一時刻接到多批次的生產任務；
③生產數量的變更性，即製造任務數量隨著客戶訂單的變化而變更；
④加工過程存在干擾，由於存在一定批量的需要優先完工的產品；
⑤隨機故障現象顯著，由於較複雜的製造系統加工工段多，存在反向物流，會產生各種隨機故障；
⑥難於控制在制品庫存，由於產品也存在加工時間和批量的差異，實現在制品庫存的優良控制困難。
庫存控制的策略與模型體現了現代化企業的管理和技術水平，並直接影響企業快速回響市場、高效車間作業調度、百分百的工序質量保證等方面。在制品庫存控制是生產管理與最佳化的難題之一，當前的在制品庫存控制和調度策略如表所示。
| 庫存控制與調度策略 | 描述 |
| 調整輸入策略 | 規定多少產品組成一個批次，在某一時刻開始加工 |
| 任務分派策略 | 確定接下來哪個批次在哪台設備上加工 |
| 積壓任務外協 | 當理想輸出與實際輸出產生差異時，生產系統產生積壓任務。此時 可採取相應的措施，如增減作業班組、任務外協等，以保持在制品庫 存穩定 |
| “推動”模式 | 以工作的製造系統，不管設備是否空閒，都能接收工作指令。不考慮 其下游是否會出現問題及其本身是否超載，結果導致部分工段負荷 過重，部分工段空閒，從而造成整條生產線工作失衡 |
| “拉動”模式 | 以“拉動”方式工作的系統限制整條生產線上或兩工作段間的在制品庫 存，避免個別工作段超負荷運行，從而保證整個製造系統的負荷均衡 |
降低
降低在制品庫存的思路與方法最有效的就是遵循精益生產的“三步曲”：價值流分析；流動生產；看板拉動。
價值流分析的目的是“找出浪費”，流動生產可以“減少浪費”，再通過看板拉動，就將徹底“消除浪費”。其中，流動生產是核心。
1.價值流分析
價值流分析從形式上來看，就是畫一張圖，算一個指標——畫一張價值流程圖，算一個增值比。
2.流動生產
流動生產最本質的含義就是小批量生產，儘可能減少轉移的批量，讓在制品快進快出，快速流動。最終就會減少七大浪費，在制品庫存也自然降低了。簡而言之，生產的流動性越好，在制品就越少。
3.看板拉動
要徹底消除浪費，減少在制品，就要實現準時化生產。
準時化生產的含義是：在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點，每次都剛好及時。簡而言之，準時化生產就是：相對於客戶的需求，要多少做多少，不多不少剛剛好，不遲也不早。
