主要模式與雙重通道
根據向陽生涯的企業職業生涯管理諮詢實踐，在企業組織的發展過程中，企業組織可以通過多種方式與途徑實施員工的
職業生涯發展，如提供內部勞動力市場信息、建立職業發展通道和職業階梯、設立職業資源中心及潛能評價中心、實施工作輪換、導師制、接班人計畫（接替計畫）等。根據美國麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院教授、著名的職業生涯管理學家施恩（E.H.Schein）提出的員工職業發展三維圓錐模型，員工在組織內部的職業發展表現為垂直的、向內的、水平的等三種線路。“垂直”的發展線路是指職務/職位的提升或晉升，其具體的表現形式是“職務/職位變動發展”，即根據企業組織發展的需要及組織設立的職業階梯，員工不斷地從下一層職務/職位提升或晉升到上一層職務/職位。
圓錐形三維組織系統模型
“垂直”的職業生涯發展線路即“職務/職位變動發展”，是員工職業生涯發展的主要模式。這種發展模式要求員工達到目標職務/職位所應具備的能力、素質等條件，員工總是在能力或素質達到一定水平後，才能上升或被提升到更高層面的職務/職位，企業組織則通過設立相應的職業發展階梯（Career Ladder），為員工提供職業生涯持續發展的可能性和具體台階。同時，企業組織應該設立相應的發展通道，為員工的職業生涯發展提供具體的可能路徑，而建立職業發展的雙重通道（Dual Career Paths），對於成功實施員工職業生涯發展是非常重要和有效的。
建立職業生涯發展的雙重通道，是指企業組織同時建立包括管理類、專業技術類雙重路徑的職業發展通道。建立職業生涯的雙重發展通道，一是基於員工能力和個性的客觀差異，不同的員工有不同的職業定位和取向，“職業錨”理論已經分析了員工職業定位的差異性；二是基於管理類、專業技術類崗位工作特性的根本差異；三是基於組織的持續發展，需要保留並激勵一大批的優秀員工包括專業技術人員，組織的持續發展不僅需要一批出色的經理人員，而且需要一大批優秀的專業技術人員、專家乃至科學家。成功的組織發展必須確保讓所有優秀的員工都得到充分的認同與激勵，並實現他們各自的歸屬感。
而傳統的、單一的職業發展通道，只側重在管理類的單一發展軌道，那些具有中、高級專業技術能力的工程師、銷售、採購、人力資源管理及財務管理人員等的職業生涯，缺乏相應的發展路徑。傳統的、單一的職業發展通道也會導致組織面對兩難的選擇：如果將優秀的專業技術人才晉升到管理類崗位，公司將不僅可能失去優秀的專業技術人才，而且還可能產生不稱職的管理者。
雖然我們在很多企業諮詢中都會發現眾多把技術人員作為管理人員來使用的案例，但實際上，優秀的專業技術人員並不願意、也沒有必要因為其專業技術能力的出色而都被提升到管理類崗位。但組織必須通過地位的提升和待遇的提高而充分地認同與肯定他們的貢獻。職業生涯發展的雙重通道實際上旨在特別認同專業技術人員對於組織的重要貢獻，並給予他們實際的職業生涯發展空間。與此同時，建立職業生涯發展的雙重通道需要組織建立起同等的地位重要性和同等的勞動報酬待遇機制，需要在不同職業通道的同等層級之間，建立報酬、地位、稱謂等方面的一定的對應關係，從而可以使每一類別的出色員工，都能找到適合自己的職業發展路徑，並實現自己的成就感。參見下圖：
建立職業生涯發展的雙重通道，既是為了滿足員工職業生涯發展的需要，更是為了建立起穩定的關鍵/核心員工隊伍，從而確保組織競爭力的不斷提升並促進組織的持續發展。實際上，職業生涯發展的雙重通道已經在微軟、福特汽車、波音等著名的跨國公司進行了較長時間的成功實踐，這種通道模式在技術導向的行業如製藥業、化學業、計算機及電子行業套用最為普遍。國內的海爾、聯想等立志創新的品牌企業，也已經開始了建立員工雙重職業發展通道的實踐嘗試。
職業發展的三通道或四通道模式，則是雙重職業發展通道模式的延伸嘗試。
綜上所述，在明確員工職業生涯發展主要模式的基礎上，組織應致力於建立職業發展的雙重通道，為所有優秀員工的職業生涯發展提供具體、可能的路徑，從而長期有效地保留企業所需要的優秀員工，進而維持並積極促進組織的持續發展。
