簡介
何文輝，男，北汽福田汽車股份有限公司工程研究院副院長。他積極踐行“高質量、低成本、全球化”的公司經營理念，勤奮務實，創新工作，具有強烈的事業心和責任感，不僅能身體力行，率先垂範，且具有很好的團隊合作意識，能夠率領團隊共同發展。2004年，他被中華全國總工會授予“全國職工創新能手”稱號，2009年獲北京市勞動模範榮譽稱號。
他積極踐行“高質量、低成本、全球化”的公司經營理念，勤奮務實，創新工作，具有強烈的事業心和責任感，不僅能身體力行，率先垂範，且具有很好的團隊合作意識，能夠率領團隊共同發展。2004年，他被中華全國總工會授予“全國職工創新能手”稱號，2009年獲北京市勞動模範榮譽稱號。
事跡
1998年，福田公司第一代輕卡產品問世；1999年，公司主導產品時代輕卡誕生；2000年輕卡產品由低端產品向高端產品拓展，高檔奧鈴輕卡誕生；2001年，奧鈴皮卡推出；2004年，奧鈴輕卡換代產品完成開發。福田公司產品開發速度之快、開發系列之多在行業內堪稱奇蹟。何文輝全過程參與了這些新產品的丌發工作，主持開發了時代輕卡、奧鈴輕卡、奧鈴皮卡、三噸輕卡、歐曼奇兵中卡、南方工程車等多系列重大全新產品。這些產品幾乎支撐著福田汽車產品型譜的半壁江山。源源不斷的新產品的推出為保證公司迅速占領市場、保持市場高占有率起到了決定性的作用。福田公司銷量躍居汽車業第四、尤其是輕卡銷量能夠連續六年保持行業第一，何文輝作為工程研究院負責公司主導產品開發的副院長實在是付出了太多的心血和努力。
在開發工作中，何文輝嚴謹精細，務實勤勉，事無巨細，事必躬親。創新每一步都面臨著未知，面臨的成功和失敗的機遇是同等的，過程中會出現各種各樣的問題。何文輝面對這些問題表現出的沉著冷靜，對待失誤責任的大度與寬容是很多人做不到的。何文輝時常向下屬強調“設計汽車不能講什麼‘還可以呀’、‘挺好的’”、“汽車設計是一項非常嚴謹的數位化工程，一定要用數字說話”。何文輝經常出現在試製現場，親自動手驗證測量。裝493發動機的車型出現換檔困難，設計人員多次分析查找原因，遲遲找不到癥結所在。為儘快解決問題，他跑到現場親自拆裝實物樣車，分析質量問題，甚至將發動機、變速器、離合器等相關零部件廠家的技術人員也召集過來，一起查找邊界問題，經反覆探討驗證，最終發現問題所在。
隨著整車結構和功能複雜性的增加以及開發周期的縮短，傳統的二維設計手段已不能滿足設計要求。何文輝積極推進開發手段信息化建設進程。他積極策劃、充分地調動院內外一切資源推行三維設計，甚至親自帶領設計人員練習PRO/E三維軟體套用，終於在2002年底成功的裝出了第一台全三維數位化樣車。該車型建立了車身、底盤和電器件的全部三維模型，為零部件的數位化設計、製造、布置、校核、檢驗和分析起到了決定性的作用。在他的組織下，工程研究院積極有效地推進PRO/E、UG、CATIA等三維設計，實現全三維Intro/link部件建模、整車裝配、所有靜態及部分部件動態校核，並配合公司PLM系統，使這些數據得到系統化的整合和管理。何文輝常常為了多節省一些時間，他出差時只乘坐夜間的火車或飛機，以免將白天的工作時間浪費在路途中。有一次，他讓秘書給訂一張車票，沒等他說完，秘書就說：“您這次就坐凌晨兩點這班吧，它是早上七點鐘到，肯定不會影響您白天的工作。”
2000年春節前，公司因業務和規模的不斷擴大，決定進行管理區域調整，將技術研究院山東分院搬遷至北京。當時的產品開發升級任務緊迫繁重，時任技術研究院山東分院院長何文輝為保證搬遷和產品升級工作兩不誤，白天協調布置搬遷工作，晚上通宵達旦地處理檔案和技術問題。在他的精心安排和努力下，春節前，近一百戶員工家庭順利搬遷到了北京，他主管開發的新產品也於年後不久按計畫投入到了生產和銷售中，並迅速占領市場。
高效的產品開發工作必須建立在良好的運作管理基礎之上。為建立科學有序的管理機制，何文輝潛心鑽研管理業務，針對從開發前端至開發終端的過程控制提出了許多精確、嚴謹、閃耀著真知灼見的管理認知。為推進各專業所接口工作，何文輝同志大力推行內部價值鏈管理，不僅加強了各部門之間的相互配合、相互協調關係，同時也降低了工作交往中的故障成本。針對多產品線開發需要，他通過多年實踐與團隊一起摸索出了設計師責任制等行之有效的管理模式。設計師責任制的運行，較好地控制了子系統的質量關，從作業運行上保證了子系統出現的問題能夠得到及時有效的解決。設計是一個整體的概念，需要縱向和橫向的諸多聯繫和配合。因產品不斷拓展和更新，生產現場常出現裝配工藝等方面的問題，而產品的使用特性及用戶群體的變化，也會導致產品在不同環境地區出現各種質量問題(其中包括設計問題)。何文輝注重協調相關部門，及時有效地解決出現在市場和生產現場的各種突發性的設計、質量等方面的問題。針對市場反饋的某系列車型原地起步掛1、2檔困難問題，何文輝積極組織項目組對問題進行系統研究，通過大量的理論分析及實驗驗證，最終確定為與離合器操縱系統、離合器總成、變速箱總成相關的綜合性的邊界問題，進而針對性地制定了相應措施，從根本上解決問題，消除市場抱怨。
工程研究院開發團隊中，年輕人占了相當比例。何文輝十分重視對年輕人的培養和後備力量的培育。工作上，他利用產品評審等多種場合為年輕的設計人員耐心講解業務知識，即便是涉及到很小的問題很小的零件甚至是某一個尺寸，他都悉心教導；生活中，他常和青年員工聊一些為人處事的看法，引導年輕人樹立正確的價值觀、人生觀。車型總布置評審時，他鼓勵大家都積極參加，對大家遇到的不懂的問題他耐心講解。員工加班沒有趕上班車，他親自開車送到家門口。他張羅著給單身員工介紹對象，撮合了好幾對幸福的家庭。再忙他也要參加年輕人的婚禮，年輕人的婚禮上他笑得最開心。他領導的開發設計團隊已為公司輸送了十幾位部長級及以上的幹部，他們現正在公司各個事業部和專業研究所擔任主要或重要的職務，為公司穩健發展起著積極而重要的作用。2004年年末的一個晚上，何文輝同志帶領專家組對由一位年輕的設計主管負責開發的一款車型進行總布置評審。評審過程中，由於年輕員工經驗不足、專業知識有所欠缺，對車型狀態的把握不很到位，以致在回答專家提出的問題時感到力不從心。何文輝沒有為此而簡單批評這位主管了事。專家組走後，他留下項目組成員，給大家講起了汽車總布置應該考慮注意的問題和思維模式，從車型的概念設計講到開發方法，從零部件特徵狀態講到整車的結構和性能，從總布置評審材料準備講到總布置評審總結的注意事項，給大家上了一堂難忘的培訓課程。
