基本信息
中文名：伊少平
英文名：ShaopingYi
國籍：中華人民共和國
民族：漢
出生日期：1964年7月
職業：武漢和美家居有限公司董事長
畢業院校：中歐國際工商學院EMBA
主要成就
“中國建築裝飾協會廚衛工程委員會副會長”“湖北省櫥櫃行業協會會長”
國家標準《住宅廚房及相關設備基本參數》“傑出貢獻者”
創業經歷
伊總大學畢業後當過大學老師，而後的創業過程中，邊經營企業邊研讀EMBA碩士學位。用伊總的話說：他是一個一直在勤奮學習的人。
關掉最不省油的燈，應急性免疫
房地產銷量的波動，直接觸動了伊少平敏感的神經。
作為武漢和美家居有限公司董事長，他經營的一新櫥櫃的銷售量，與房地產市場的繁榮與否息息相關。
危機對實體經濟的影響，在房地產上表現得淋漓盡致。
當時，伊少平召集公司高管開會，討論如果公司櫥櫃銷售量下降了50%該怎么辦？
果然，在2008年暖冬，一新櫥櫃銷售量不斷接近冰點，10月份下降10%，11月份下降30%，12月份下降50%。
報表數據觸目驚心。難關迫近，關掉最不省油的燈。
位於武漢市漢口惠濟路金色華府小區的一新旗艦店，面積近2000平方米，裝修豪華，主要功能是展示企業形象。但是，它消耗了公司40%的行銷費用，僅僅貢獻16%的銷售額，邊際收益較低。
削減成本是危機到來時的第一反應，伊少平不得不忍痛割愛關掉該店。
代表實力的旗艦店“失聲”，是否暗示企業遇到重大的經營困難？員工怎樣分析這樣的信號？
“最可怕就是員工擔心企業不行了！”伊少平說。
軍心不能動搖！伊少平立刻和員工進行溝通，關掉旗艦店是為了開設更多的店，從而更有效地貼近用戶市場，最佳化銷售渠道。
從過去的經驗來看，很多消費者是在地理位置最便利的終端決策購買。比方說，以前武昌店面較少，武昌的客戶也不太願意“長途跋涉”去漢口選購櫥櫃。因此，一新櫥櫃的渠道最佳化工程，重點就是布局武昌。
外包非核心業務，固定成本降低
遇到金融危機，銷售量下降，不隨產量變化的固定成本仍然分攤到每一件商品上。此時，固定成本越高，風險越高。相比固定成本，可變成本是隨著產量變化的成本，有多少訂單，就有多少相關成本。
要快速降低固定費用，伊少平想到了外包，把一部分非核心業務外包給其他廠商，比方說門板，然後按照訂單需要再訂購門板。
伊少平驚喜地發現，如果外包控制到位，比自己生產還有優勢。比方說，如果客戶對門板質量不滿意，需要更換，就是由外包方來提供。這些都可以在契約中明確。
由於外包一部分業務出去，集中生產核心部件，一新櫥櫃需要的廠房面積縮減了20%，而總產量卻提高了50%。
“控制成本關鍵在於成本結構改善，而不是取消成本，也不能取消，否則銷售額也被取消了。”伊少平說。
在中歐國際工商學院念完EMAB的伊少平說，當時中歐教授強調“能夠租的，就不要買”，也就是能夠成為變動成本就不要成為固定成本。
之前，經濟泡沫使得這樣的管理學有些不合時宜，比方說，買了房，轉手就可以大撈一筆。可是，危機到來，卻使這位武漢大學生物系畢業生伊少平深刻感到“可變成本”多么具有“生物適應性”。
訂貨小步快跑，資金占用較少
在危機之前，為了以較低成本獲取原材料，伊少平選擇期貨。因為進口板材的期貨價格通常比現貨便宜10%左右。但是，運輸周期需要3個月，甚至達到100天。
這樣，訂貨必須提前3個月，同時由於很難預測到未來原材料具體用量，就要超過實際需求量訂貨。問題出現了，3個月時間累積，一新櫥櫃庫存居然占到整個倉庫的“半壁江山”。
庫存過高意味著占用資金過高，伊少平決定放棄那10%的價格優惠，訂貨小步快跑，轉而求助於現貨。從上海運抵武漢，現貨的訂貨周期只要20天，少占用資金，並且減少了庫存本身的維持管理費用。不但放棄期貨，而且每次定貨量也減少。原來，一次訂貨3種顏色板材各訂貨100張，分三個貨櫃運輸。現在，把3種顏色湊成100張，一次訂貨一個貨櫃的量。另外，地理上較近的供應商，一新櫥櫃就要求更及時的送貨，同樣能夠降低庫存。
利潤空間變小，一定要比以前更加精細化的管理。現在，即使採購最小的零部件，一新櫥櫃也都要貨比三家，尋找同等質量下最優價格的供應商。
現在，同樣的生產量，一新櫥櫃庫存相當於以往的一半左右。
疊加各項微薄利潤來源
過去，一新櫥櫃生產中有些邊角廢料，還被人收購，一車一車往外拉，在一些小型櫥櫃生產廠商那裡再利用。
於是，伊少平跟工人交流，進一步明確分解櫃體用料，強化控制浪費意識。結果，櫃體的材料利用率從80%提高到90%，以至於剩下的余料沒有利用價值，而不再有人來收購。
危機催化了一新櫥櫃“西瓜和芝麻”兩手抓。即使是一項業務利潤比較低，一新櫥櫃也要“清”水不流外人田。在很多二級城市，都有一新的加盟商，有時存在行業中所謂的“飛單”現象，就是除了經營一新品牌櫥櫃，還同時承接非一新品牌櫥櫃的業務。“既然是這樣，我就幫你做加工。即使‘飛單’也要飛到自己家裡來。”伊少平想，“即使不買一新櫥櫃的產品，我們可以提供開放式的平台，幫所有做櫥櫃的人做加工。”加工利潤很薄，但是也能聚沙成塔。
危機也催生了一新櫥櫃與龍發裝修公司“捆綁式銷售”。如果裝修客戶在龍發裝修達到一定的量，就送一新櫥櫃。因此80%到90%的客戶會選擇一新櫥櫃。儘管要和裝修公司分享部分利潤，一新櫥櫃的銷售量還是有所提升。
伊少平介紹，加工業務和批發給裝修公司櫥櫃一共能貢獻總銷售額的20%。
伊少平說，通過這一系列改善，即使銷售量下降，也不會影響企業正常運轉，而且現在企業盈利能力變得更強。過去，一新櫥櫃享受了長期增長趨勢，當遭遇危機，銷售量下滑。2009年一、二、三月份銷售量又開始增長，伊少平在“櫥櫃面部”繪製了一條完美的“微笑曲線”。
“金融危機，也有其積極的一面，就像生過大病的人才知道保健重要一樣，”伊少平說：“如果不是金融危機，我們哪裡會想到如此細緻最佳化流程，改善成本結構。人要樂觀，同時也要懂得‘敬畏’。也只有經歷危機，才知道敬畏危機，才知道居安思危。”
