基本信息
分類：領導學/企業管理 書名：《人到高層》 Senior Leadership Teams
人到高層譯者：郭旭力 鮮紅霞 王聖臻
出版時間：2010.11 責任編輯：周博
定價： 39.80 開本：16K 頁數：244
出版社：中國人民大學出版社 圖書品牌：湛廬文化
ISBN: 978-7-300-12875-7 CIP分類：III. ①領導學-研究 IV. ①C933
內容簡介
本書作者中魯思·韋格曼和理察·哈克曼是哈佛大學資深教授，致力於組織、群體、團隊領導力研究。而德布拉·努涅斯和詹姆斯·伯勒斯就職於全球著名管理諮詢公司合益集團麥克里蘭研究與創新研究院，有多年諮詢經驗。
作者介紹
魯思·韋格曼
哈佛大學心理學訪問學者，國際知名管理公司合益集團研究部主任。她的教學、諮詢以及研究的重點是有效領導過程，識別組織、群體和個人中能夠影響團隊任務完成有效性的情境因素。韋格曼發表了大量有關組織行為學的文章，尤其是關於任務完成團隊中獨立性的影響模式以及團隊領導力的有效性。
德布拉·努涅斯
合益集團麥克里蘭研究與創新研究院副總裁，擔綱研究行政管理團隊領導力的國際實踐，她對高層領導團隊的研究長達二十餘年。
詹姆斯·伯勒斯
合益集團麥克里蘭研究與創新研究院奠基人之一、該研究院高級副總裁，獲紐約大學心理學學士學位和哈佛大學臨床心理學及公共事務博士學位，他的諮詢經驗側重於領導者和領導團隊在構建高效組織中的作用。
理察·哈克曼
哈佛大學社會和組織心理學教授。哈克曼的研究涉獵社會和組織心理學的多個方面，他還曾被授予“美國行為科學研究所第六屆年度創造性人才獎”，美國心理學會工業和組織心理學部的傑出科學貢獻和管理科學學會的傑出學者獎，他還是美國心理學學會會員和美國心理協會會員。
編輯推薦
為什麼有的高層領導團隊進入了能力不斷攀升的螺旋式上升通道，而有的團隊卻還在毫無希望地苦苦掙扎或者成立不久就要么面臨解體，要么陷入重重矛盾之中？本書指出，沒有一個執行長能夠使得領導團隊變得強大，執行長所能做的是創造條件，提高使高層管理者小組發展成為一個出色的領導團隊的可能性。那么，如何提高這種可能性？本書詳細闡述了高層領導團隊領導職能必須具備的6個條件以及如何創造這些條件。
高層說團隊
“企業總裁與下屬之間的關係，就是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘，而是要讓領導班子的每個人都成為一個發動機，跟你同步。能做到這樣，企業就具有非常大的活力了。”
——柳傳志 聯想集團董事局主席
“我給外界的錯覺是因為個人能量非常大而成就了萬科的今天，其實不是這樣。我曾給萬科帶來了什麼？首先，選擇了一個行業；其次，建立了一個制度，就是現代企業制度；第三，培養了一個團隊，這是我的作用。”
——王石 萬科集團董事會主席
“造就一個優秀的企業，並不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭力優勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再乾5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優勢、企業成長機制建立起來。”
——馬雲 阿里巴巴集團主席兼執行長
簡要目錄
引言
英雄般執行長的沒落和領導團隊的興起
第1章
我確實需要一支領導團隊嗎
IBM公司亞太區的蒂姆 ·沙格尼經過慎重考慮認為成立領導團隊不適合他們高度多樣化的組織。從本質上講，他認識到他所領導的公司是大型公司下屬的一個“區域性控股公司”，所監督的公司都高度自治而且彼此之間差別很大。
第2章
為你的領導團隊確立令人嚮往的目標
巴拉奧納轉動椅子面向一排空空如也的書架，書架上只有他的前任留下的一排麥肯錫資料夾，十分惹人注目。巴拉奧納指著這些曾經一塵不染而現在卻布滿灰塵的檔案說：“這就是我們的戰略，我們所要做的就是讓它不要停留在紙面上，而是要融入到公司中去。 ”
第3章
讓合適的人加入團隊，讓不適合的人離開
毫無疑問，尼吉利夫斯基十分清楚組織和團隊活動的情況，同樣毫無疑問，他在動用一切手段打倒杜普雷斯。我們建議不僅要將尼吉利夫斯基清理出團隊，而且要清理出組織，因為他就是搗亂者。
第4章
給予你的領導團隊開展工作所需的一切
在丟人的吹雪機事件後，米特邁爾的團隊成員開始意識到他們團隊的核心任務。有一天晚些時候冗長的會議結束時，高級財務官提出了檔案歸檔的問題，要求團隊同意購買幾千個檔案盒。米特邁爾回憶說：“這是另一個典型的吹雪機事件。”但是這一次，成員們的反應與上一次截然不同。
第5章
讓他們得到取得成功所必需的支持
儘管 IBM技術水平一流，可仍舊用了幾年的時間才建成了市場數據追蹤系統，使數據真正為團隊所用。郭士納說他對少得可憐的客戶信息和競爭信息感到震驚。“沒有系統的市場情報分析能力，我們手中任何關於市場份額的數據都是不可靠的。 ”
第6章
指導團隊，時機選擇是關鍵
團隊成員驕傲地評價了南美會議的成功並提議遵循相同的步驟來開會，麥西卻堅定地給出了否定回應。“那樣會浪費時間的，上一次我們是討論推出新舉措，這次會議我們要審議整合軟體程式的方案。 ”
第7章
培養自身的團隊領導能力
當塔雷最終開始採取行動時，就是一個大手筆：他辭退了外科主任。在醫院裡，這位外科主任享有崇高的威望和地位，但他也正是阻礙醫院發展的那些規定的代表和積極執行者。塔雷沒有過快地採取行動，但也沒有等待太長的時間。
第8章
讓高品質的高層領導團隊更加強大
具備這 個條件帶來的優勢不僅體現在可以提高公司緊急決策的速度和質量上，而且還體現在團隊能力將逐漸增強上。團隊成員也將邁入不斷成長和壯大的軌道，不僅他們的專業能力將不斷得到增強，而且他們對如何在整個公司造就最高品質高層領導團隊的認識也將越來越深刻。
精彩章節
第3章
讓合適的人加入團隊，讓不適合的人離開
清除危險的搗亂者
大多數高層經理經過指導和支持都能夠以領導力很強的自身形象展現在團隊面前，練就默契配合等能力並表現出良好的人格魅力。但是，有一種團隊成員對任何團隊的成功來說都是一種巨大的威脅，那就是搗亂者。最明顯的搗亂者是拒絕接受總經理領導的團隊成員。他們可能不認同企業的戰略、運營模式或者高層團隊的主要目標。他們可能不遵守團隊規範。無論何種原因，他們可能不按照你對團隊的要求行事。
大多數總經理願意花費大量的時間和努力來說服這樣的成員致力於團隊建設和推動團隊向前發展。當然，有些耐心是必要的，特別是當搗亂者的知識和經驗對企業至關重要的時候。但是，不論搗亂者多么有才幹，最終你必須將長期不聽話的人清理出團隊。
應該給妨礙團隊發展的成員多長時間來適應團隊呢？回顧起來，在我們就這個問題訪談過的領導者中，他們大多數都用了6個月或者更長的時間來將搗亂者清理出團隊，而且都後悔沒有早點這樣做。有些領導者指出，當將搗亂者清除出團隊的時候，不僅消除了團隊強大的分裂勢力，而且強化了保留在團隊中的成員對堅持大家共識的目標和遵守團隊規範重要性的認識。
弗里茨 ·費恩的團隊就是這種情況。弗里茨 ·費恩是一家全球製造公司的部門經理。在我們對其展開研究的時候，費恩的公司正在與工會進行艱難、進展緩慢的談判。從公司與工會的關係發生劇變產生災難的過程中，其中有一次騷亂導致一名跨過罷工糾察線的員工死亡，我們得知費恩的團隊一致同意只能由專門指定的成員與工會領導接觸。但是儘管如此，公司人力資源主管比爾 ·塞爾瓦還是決定與工會主席舉行非正式的周日早餐會面。在接下來的周一早上，當塞爾瓦來參加領導團隊會議的時候，塞爾瓦和工會主席會面以及工會已經“瓦解”了公司領導團隊的流言已經在公司鬧得沸沸揚揚。塞爾瓦還不知道他與工會主席的會面已經盡人皆知，準備徑直走到他的座位坐下，這時費恩說：“你今天早上還有其他工作要做，去吧，不要參加會議了。 ”塞爾瓦離開會議室的時候，沒有人吭聲或者有所表示。
費恩當著其他成員的面將塞爾瓦清除出了團隊。費恩對我們說：“這是對我和團隊的背叛，是對我們取得共識的事情的一種褻瀆。他完全不在乎這些，他不再是這個團隊的一員了。”採取這樣的措施並不容易，但是其含義非常明確。正如費恩所說：“誠實正直的人辦錯事不必離開團隊，但是有奸詐行為、不遵守承諾的人就不能留在團隊中。 ”
搗亂者如何顛覆團隊
最危險的搗亂者是公開表示同意但實際上私下卻行破壞之能事的人。喬治 ·尼吉利夫斯基就是這樣的人。尼吉利夫斯基是一家區域性輪胎公司的運營部主管，多年來一直作為公司的二號人物努力工作，自認為待公司執行長退休後將接管公司。但是，他沒有當上公司的執行長，因為董事會認為尼吉利夫斯基武斷、專制、任性，不具備引領公司向著正確的方向前進的能力。董事會需要的是一個有新見解新思維的人，需要的是一個能夠打造真正的團隊新思維的領導者，於是他們任命一個來自競爭公司的後起之秀簡·杜普雷斯擔當重任。
但是，董事會犯了一個嚴重的錯誤。由於杜普雷斯是外來者，是公司的新人，他們要求杜普雷斯繼續讓尼吉利夫斯基擔任副總經理。他們的理由是，尼吉利夫斯基不僅非常熟悉公司的情況，而且他熟知輪胎生產在業界受到普遍尊重。尼吉利夫斯基非常大度，甚至是非常謙恭地表示同意。總之，他對董事會表示，他希望看到公司取得成功，也向杜普雷斯表示希望她取得成功。他還向杜普雷斯說，他認識到公司必須注入新鮮血液，而且尊重杜普雷斯給公司帶來的才華。
實際上，尼吉利夫斯基厭惡新人執行長。新任執行長年輕，他老邁；新任執行長來自北方，他來自南方；新任執行長是女的，他是男的，而且製造業實際上是男人的天下。所以，尼吉利夫斯基制訂了一個計畫：只要有可能就布下不滿的種子，不輕舉妄動，等待出現麻煩將杜普雷斯拉下馬。
在接下來的兩年間，尼吉利夫斯基不動聲色地在背後和杜普雷斯作對，杜普雷斯卻在竭力推動團隊和組織向前發展。尼吉利夫斯基在背後說杜普雷斯能力有限，只要有可能就在背後跟人們說他做了哪些工作，這些人包括他的下屬、其他高層團隊成員，甚至同情他沒當上執行長的董事會成員。在一切公開場合，他四處談論如何輔佐杜普雷斯，卻利用手中的職權竭盡所能不讓杜普雷斯插手他管轄範圍內的運營問題。
到我們研究杜普雷斯及其團隊的時候，局面已經變得非常糟糕。尼吉利夫斯基四處散布流言的活動已經使董事會和一些團隊成員對杜普雷斯的能力產生了懷疑。通過抵毀杜普雷斯，他幾乎摧毀了人們對杜普雷斯的信任和她的自信心。他已經利用政治手腕將高層團隊掌握在了手中。
毫無疑問，尼吉利夫斯基十分清楚組織和團隊活動的情況，同樣毫無疑問，他在動用一切手段打倒杜普雷斯。我們建議不僅要將尼吉利夫斯基清理出團隊，而且要清理出組織，因為他就是搗亂者。但是，危害已經形成，杜普雷斯必須從頭開始，不僅要重新組建團隊，而且要重新塑造作為領導者的聲望。在我們和杜普雷斯進行最後一次談話的時候，杜普雷斯坦言儘管另一家更大的競爭公司給她提供了一個最高職位，但是她拒絕了，正在考慮換一種職業。她說，她太累了，應經準備好改換職業。過去幾年的奮鬥已經讓她付出了代價。
回頭看，這場鬥爭中沒有勝利者，杜普雷斯沒有取勝，尼吉利夫斯基沒有取勝，組織也沒有取勝。這就是搗亂者帶來的麻煩：他們常常聽不進正確的反饋意見，相對而言別人的指導對他們也沒有作用。搗亂者當面辯解說對他們的行為認識很深刻，強調他們這樣做的理由。但是，他們的行為給我們的最重要的啟示是：他們往往隱藏他們的破壞行為，即使當面對質他們也是如此，而且他們做出的任何改變都不會是長久的。
認定搗亂者
認定搗亂者有時並不容易，儘管有些搗亂者行為卑鄙、不光明正大地行事，但是大多數搗亂者也有著普適的行為模式。如果你注意觀察，也是很容易識破的。為了梳理出搗亂者行為的共性特徵，我們來看看我們專家觀察者小組的說法（他們熟知我們的研究中樣本團隊的情況）以及我們的能力評估結果和對團隊成員的訪談結果。我們的專家觀察小組推薦了12名團隊成員。這些成員一直妨礙著他們所在的團隊進步成長。我們審視一下對他們的訪談內容和對他們的能力評估結果，看看與其他成員相比他們的行為有什麼特點。以下是我們的發現。
首先，搗亂者並不是沒有一技之長。實際上，正是他們的技術特長使得領導難以說服自己是否應該將他們清理出團隊。其次，這些人不僅僅好爭辯、自以為是還善於出風頭。有些人實際上可能討人嫌，但是，如果他們高調錶揚他人的想法，如果他們的好辨能夠啟發他人深入地思考，如果他們在同意和不同意他人意見的時候都同樣能夠激烈地爭辯，那么他們就不是搗亂者。
搗亂者幾乎都缺乏非常重要的人際交往的技巧和能力。他們常常在默契配合（他們往往無視團隊其他成員的擔心和需要）和人品正直（常常當面一套背後一套）方面表現低劣。搗亂者還往往有以下兩個導致領導團隊錯綜複雜的突出的特點（高層經理中比較少見）。
1．受害心理。
如果你問搗亂者他的工作情況，你會聽到他不厭其煩地說人們對他不好、對他的工作評價不公平、他的貢獻沒有得到認可、應該得到提拔卻沒有得到等等。多年以後，依然還在一遍遍地述說這些辛酸，從來不說或者認識到自身存在的導致這種狀況原因，也不從這些失望中汲取有用的或者有益的教訓。
2．往往全盤否定他人。
搗亂者描述他人時充斥咒罵的語言：“他是個笨蛋”、“她是個糟糕透頂的經理”。在與他們的談話中，說起其他的人、項目、想法時全是用貶義詞。搗亂者很少稱讚或者表揚其他人。 ①儘管沒有一種簡單的測試來發現每一個搗亂者，但是有些跡象要注意：
●常常公開抱怨和批評他人；
●使其他成員暴露最差的一面；
●不就事論事而是針對個人；
●當面不說，背後亂說；
●常常在每件事情上和每個人的意見都相左；
●長期說一套做一套；
●聲稱知道自身行為的缺陷，但似乎無法改變。
由於搗亂者的存在，團隊成員無法充分聽取新的想法，從而使團隊失去發展的動力。搗亂者不在團隊會議上表達他們對應該做什麼的真實看法，而是私下或者在領導者不在的會議上表達。他們不在強勢人的面前透露自己的想法，更願意背後議論，他們欺軟怕硬。
應對搗亂者
搗亂者在場的時候，可能是其他成員在團隊中行為表現最差的時候而不是最好的時候。他們又開始按照自己的獨立意願考慮問題，在會議上不討論自己責任範圍內的重大問題以免其他成員對此品頭論足。他們表面上對團隊意見表示同意，但是在行動中卻按照自己的判斷行事。為什麼他們不應該這樣呢？如果你讓不值得信賴的人留在團隊中，其他成員履行自身職責及解決自身問題的最佳策略就是不要將其暴露在團隊面前。
要及早正視這些使團隊不能發揮正常職能的行為，一旦發現就要加以解決，特別是這種情況發生在新成立的團隊中、新加入的成員身上、發生在受人尊重的成員身上或者是某一部門專家成員的身上的時候。對這種現象置之不理就等於告訴搗亂者和其他團隊成員這種行為是可以容忍的。不要等到這種行為惡化到對團隊造成重大傷害的時候，防止這種行為對團隊造成傷害比消除這種行為要容易得多。
關鍵在於要迅速採取措施，毫不猶豫地消除這些搗亂行為。我們所觀察到的在這方面做得最好的領導者之一是現任薩拉 ·李公司執行長的布倫達 ·巴恩斯。她在擔任百事可樂公司經理期間以對團隊實話實說而著名。在擔任經理職務最初的三四周時間內，她鼓勵團隊士氣，闡述成立團隊的目的和她的目標，然後與每個成員談話，指出她所觀察到的他們所具有的能夠使他們成為團隊傑出貢獻者的能力以及將導致他們退出團隊的行為。
最後，她問成員是否能夠嚴格按照她的安排改變自己的不當行為。如果答應能夠做到，那么她告訴他們將與他們一起努力幫助他們改變，這就是她的做法。但是，如果沒有跡象表明團隊成員在改變自己的行為，即使是在短短的兩周之內沒有改變，這些成員就會被請出團隊。巴恩斯的做法既公平又有效。實質上，她將是否改變的決定權交給了成員本人，何去何從是成員自己的選擇。
但是，需要提醒注意的是：不要以“搗亂者”為藉口將那些只是與你意見相左、敢於不同意你的意見、好爭辯或者難管的團隊成員清理出團隊。實際上，美國總統亞伯拉罕 ·林肯選擇他的主要政治對手進入內閣，正是歷史學家多麗絲 ·古德溫（ Doris Goodwin）認為林肯作為“政治天才”所具備的核心品質。林肯的這個主要競爭對手有時強烈表示不同意林肯的觀點。按照古德溫的說法，林肯就是要聽取這些不同意見，以獲得真知灼見、聰明才智和對問題的深刻認識，解決其任期內所面臨的複雜的內戰問題。
針對領導團隊內成員的行為問題最後要說的是：團隊中的無效行為常常是團隊設計不佳的表現，其首要原因是團隊目標不明或者是對團隊目標沒有達成共識、行為規範不嚴或者不清、獎勵制度不合理，由此導致團隊成員為了爭取更有利於自己的結果而相互鬥爭。有時，團隊成員表現不當是因為試圖在設計不佳的團隊中工作遭受挫折所致。所以，在你認為成員表現很糟糕並且認為他們是搗亂者之前，首先要審視一下你闡述的團隊目標和搭建的團隊結構。
