模型介紹
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化
供應商的議價
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（註：簡單按中國說法，店大欺客）
供應商可以通過提高價格(以此榨取買方的贏利)，降低所提供產品或服務的質量，來對行業內的競爭企業顯示自己的力量。倘若企業無法通過價格消化的成本，其利潤就會因為供應商的行為而降低。供應商在以下情況下更有討價還價的能力：
①供應商提供的產品對企業生產流程很重要。
②供應商提供產品的成本低於企業自己生產的成本。
③供應商提供的產品對企業產品質量的影響大。
④供應商所在行業的集中化程度高。
⑤供應商產品的標準化程度低。
⑥供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例低。
⑦企業原材料採購的轉換成本高。
⑧供應商有前向一體化的戰略意圖。
購買者的議價
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（註：簡單按中國說法，客大欺主）
企業總是追求更高的投資回報率，而買方也就是消費者總是期待用最小的支出獲得最好的產品和最優質的服務。因此，購買者也能夠成為行業贏利性的威脅。購買者能夠強行壓低價格，要求更高的質量或更多的服務。為達到這一目的，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商時，它可以影響消贊者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。研究表明，購買者在下列情況下更具討價還價的能力：
①集體購買。
②產品的標淮化程度高o
③購買者對產品質量的敏感性低。
④替代品的替代程度高。
⑤大批量購買的普通性低。
⑥產品在購買者成本中占的比例大
⑦購買者有後向一體化的戰略意圖
例如，在家電行業，相關製造商的成本已經透明，消費者正在改變行業內的力量對比。原因之一是消費者決定從這家生產商而不是從另一生產商購買，或換一家或幾家經銷商，轉化成本低到幾乎為零。這種環境迫使行業內的各企業都把注意力轉移到滿足消費者的需求上。
新進入者威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。
預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（註：潛在的同行，跟風者）
一般情況下，在同一行業內的企業總是不歡迎那些新進入的企業，因此這些老企業就會想方設法給新進入的企業進入市場製造障礙。而潛在的進入者也會精心挑選那些進入障礙較少的行業。一般來說，比較顯著的進入障礙包括以下七個方面。
(1)規模經濟
所謂的規模經濟，就是指當企業逐漸擴大規模時，企業的邊際利潤隨之遞增。從成本的角度看，也就是企業在生產經營過程中，在單位變動成本不變的情況下，產量越高單位產品對於固定成本的分攤越少，從而達到降低單位成本的目的。
通常來說，規模經濟所製造的障礙可以通過各種經濟活動來實現，包括生產、研發、行銷、採購、服務等。在這種情況下，新進入者就會躇躊：倘若規模較大，可能會存在諸多風險，遭到競爭報復;倘若規模較小，又無法降低成本，使自己處於成本劣勢。
規模經濟所造成的規模障礙以微波爐製造商格蘭仕最為顯著。其全球最大的生產規模極大地降低了其生產成本，使格蘭仕微波爐有足夠的價格空間，從而使得新進入者無法與其進行抗衡，紛紛退出競爭。
(2)產品差異化
產品是企業生存之根本，而只有差異化的產品才可能在激烈的市場競爭中存活下來。事實上，企業只有為消費者提供個性化的產品或服務，展現產
品或服務的特性，才能夠有機會贏得顧客，優先於其他企業向消費者提供產品或服務。眾多知名品牌例如，可口可樂、豐田、海爾、玉蘭油等廠商投入如此巨大的廣告費，也是為了宣傳其產品區別於其他產品的特性，建立顧客對於自己產品的信任和忠誠。鑒於此，新進入者會花費大量的廣告和宣傳投入來消除消費者對於市場原有產品的忠誠，或者用更低的價格與之抗衡，這無疑會減少企業的利潤.
(3)資本要求
在新的行業，競爭意味著大量的投資。除了設備和廠房設施之外，庫存、市場行銷活動和企業的其他重要職能，都需要大量的資本。因此，即使新的行業有很好的發展前景，新進企業也可能無法負擔大量的資本投入。
(4)轉換成本
轉換成本是指由於顧客轉向新供應商所引起的一次性成本，例如，購買新的輔助設備就屬於轉換成本。有時轉換成本很低，例如，消費者從中式快餐改吃西式快餐，幾乎沒有轉換成本。有時轉換成本較高，例如，製造商生產更新式或更有創意的產品，會給產品的最終消費者帶來極高的轉換成本。例如，VCD被DVD所替代，隨身聽被MP3所代替等，消費者實現這種轉換所需的成本很高。新進入者要想進入就必須提供更好的產品和服務，或者給予消費者更加低廉的價格。一般情況下，當前各方之間的關係越穩固，轉移到其他供應商的成本就越高。
(5)進入分銷渠道
產品進入市場後，必須通過良好而有效的分銷渠道實現銷售。企業一旦與分銷商建立起經銷關係，就會悉心培育市場，為新進入者的進入製造轉換成本。分銷渠道對於新進入者來說可能是一個很大的進入障礙。尤其在快速消費品行業，商場超市的貨架空間有限，企業必須說服經銷商經營自己的產品，否則就會被替代產品占領市場。能夠吸引經銷商做出上述決策的方法就是增加分銷商的利潤空間或者投放更多的廣告宣傳。這些無疑都會減少廠商的利潤。
(6)與規模無關的成本劣勢
也許競爭對手們可能具有新進入者無法比擬的成本優勢，例如熟練的工人、獨有的產品技術、順暢的採購渠道、政府的支持等。新進入者必須設法減少或消除這些因素的戰略相關性。例如海爾在美國小鎮建廠就是為博得地方政府的支持，事實上，當地政府給予了海爾極大的支持，甚至將一條路命名為海爾路。
(7)政府政策
政府可以通過授權或特許經營對進入特定行業進行控制。例如，在菸草製造、灑類生產、菸酒零售、銀行業務、證券交易等行業，政府的決定和法規都限制了企業的進入。
想要進入某個行業的企業還要預料到市場上原有企業的反應。倘若意料到反應將織B激烈，進入的成功可能性相對而言就會很小。如果一個企業與這個行業的利益相關，或者它有一定的資源，或者行業的增長緩慢或受到限制，原有企業採取激烈報復措施的可能性就會很大。這時新進入者可以尋找那些原有企業未提供服務的市場縫隙進入，避開進入障礙。小的創業企業一般員好是尋找並服務於那些被忽視的細分市場。例如，吉利汽車進入汽車市場時，專注於節能小型轎車，這個市場一直被大的汽車企業所忽視。吉利通過避開與強大對手的競爭，迅速占有了這一市場，並為更全面的市場介入打下了基礎。
替代品的威脅
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。 奇貨可居
決定替代品壓力大小的因素主要有：
①替代品的贏利能力。
②替代品生產企業的經營策略。
③購買者的轉換成本。
同業競爭程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設定進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
