三維市場行銷

市場行銷

當代市場行銷出現了許多新情況，新情況產生新思想。在過去，市場經營者往往是通過能夠為顧客提供質優的產品以及其他一些特色的功能利益而獲得成功的。因此，市場行銷人員急需尋求新的途徑，使自己的產品與服務與眾不同。麥肯錫諮詢公司的專家們分析並指出：功能利益，流程利定以及關係利差是當代市場行銷的三大訣竅。要取得成功，就必須遵循這三條規則。

打破平均化

三維市場行銷系統示意圖

三維市場行銷要打破平均化的客戶關係。市場行銷專家之所以能夠獲得更多的機會，是因為其他許多公司仍舊企圖通過整齊劃一的功能服務來服務於所有類型的顧客，他們忽略了每一種類型顧客的重要利益，為某種利益向所有的顧客收取昂貴的費用，其實只有其中一小部分顧客需要這種利益。如果採用三維而不是一維的途徑，能更有效地細分顧客群體，向不同類型的顧客提供不同的有吸引力的三維服務，那么以上的問題就可以避免了。

美國航空公司（AA）的經驗表明，這種途徑確實有效可行。在流程利益方面，走在前沿的要數美航的母公司AMR，他們通過TRAVELOCgy網站來吸引顧客，遊客們可以在網站上很便捷的找到旅行路線、時間，然後自動查找各家航空公司（不僅僅是AA）的機票情況以及票價。AA的網站在時間上自動地調整對用戶的回應，於是公司的重點更多地放在了客戶喜歡的航線上面。不同類型的顧客——高層管理人員、休假遊客、尋求廉價商品的消費者、希望削減差旅費或需為雇員提供出差補助，在這裡均能得到適合的服務。你花費越多，服務就越個人化。

關係利益方面做得最好的則是AA公司率先推出的常飛顧客的計畫，AAD－VANTAGE，不僅僅獎勵積分，顧客可以利用這些積分獲得免費的旅行和艙位升級，這個計畫同時還給予顧客租車優惠，提供積分制的合作品牌的信用卡，幫助制定旅行計畫以及其他有利於增強顧客與公司關係的服務內容。優先的顧客可以獲得特別為他們指定的呼叫服務，在機場的加快服務，甚至在旅行期間獲得朱古力餅乾等。通過不同渠道對不同類型的顧客提供五種以上的AADAVNTGE服務，AA保留了有利的價值取向，剔除了不利的部分。儘管其他航空公司也推出了他們各自的常客的項目，AA不斷地在進行革新，繼續走在同行的前列。就這樣，在過去的八年時間裡，公司贏得顧客的信任，他們獲得了比他們的主要競爭對手，如聯合航空公司和DELTA航空公司，更高更穩定的營運利潤，股東們因此也獲得了更多的回報。

規則

顧客群體

建立一個三維的行銷體系

對於某一特定的行業，獨特的競爭環境決定了其自身獨特的三維市場體系。但是，有一點卻是普遍相同的：每一種新的細分市場總是根據不同客戶群體的大小與性質來進行分割，這些顧客群體則有著他們各自不同的功能利益、流程利益和關係利益方面的需求。

建立三維市場行銷體系的工具包

沒有哪一本工具書能夠告訴你該如何建立一個三維體系，然而，一些公司成功的經驗或許能夠給你一些啟示。
建立市場機會的理念：強生公司（J＆J）建立了一個名副其實的點子實驗室。該公司不僅認真聽取市場行銷規劃人員，顧客以及產品發展網路中無數的合作夥伴的意見，而且還聘用了100多名專職調查人員從一些小公司那裡獵取新的觀念，隨後加以套用和推廣。

加強與顧客的聯繫：HOMEDEPOT公司非常重視顧客的反饋信息，以至於該公司的顧客每星期會購物兩次。每年，即使外部的經理也要視察至少20家以上的商店，了解職員和顧客的情況。

收集顧客資料：FINGERHUT公司的郵政訂購業務超過25億美元。該公司能查找到每位顧客超過3000項的信息，從購買的頻率到付款方式，甚至一些更離奇的資料，如訂購表格是用鉛筆填寫的還是用鋼筆。細緻的模型與模式分析經常能夠給公司帶來一些新的市場機會。

建立一個革新的合作夥伴網路

強生公司持續發展的合作夥伴網路使得該公司在自身實力不足的領域裡也能擴張發展。例如，為了建立其拋棄型隱型眼鏡業務，強生公司收購了兩家公司並與另一家聯盟。FIRST－USA在得知戴爾計算機公司客戶的需要後，及時推出了即時信用的計畫。運通公司和FIDElIlTYlNVESTMEN公司之間擴展了三維市場體系，推出一種聯合信用卡用於購買合作資金。

提高科技含量：例如，寶潔公司的市場行銷者就經常光臨一些最重要的科技博覽會，吸納好的觀念用於消費品上。

看看信用卡行業。儘管許多公司將競爭的重點都放在了功能利益方面，獨創性的市場行銷者已經開始同時為顧客提供一系列的流程利益和關係利益。在這一方面最成功的要數FIRST USA，從1992年5月上市到1997年7月被BANKONE收購，在這短短的期間內，股東們總共獲得了2000％的回報，相比之下，MBNA只有620％，標準普爾排出的金融500強總計也平均不過257％。

FIRST USA利用結盟推出發行了至少1500種合作品牌的信用卡。其中包括職業高爾夫聯盟巡迴比賽卡，持卡的高爾夫球迷購買高爾夫商品時便可以經常得到優惠。還有與E*TRADE的聯合卡，用戶可以通過線上的E*TRADE賬戶查詢或支付單，同時還能賺取免費的上網時間。除此之外，對一些經營高價值商品的公司，FIRST USA還為他們提供顧客信用系統。

FIRST USA的例子只是說明了到為止所做的事情，而沒有告訴將來要做些什麼。看看三維市場行銷在化妝品行業創造出的市場機會。對於那些認為流程利益與關係利益至少和功能利益一樣重要的顧客，每一種工業市場分配渠道，大眾化、高檔品牌以及直銷式均能夠有效地服務顧客，的定量研究證實了這一點。這一發現與傳統的市場行銷觀念發生了衝突，傳統的市場行銷觀念認為，在一家百貨商店裡，只有品牌型的顧客有著過程利益和關係利益方面的需求，而大眾化市場的顧客則只關心低價格的實用型產品。

如果化妝品生產廠家能夠通過創建流程利益和關係利益，從而替代那些在百貨商店裡幫助促銷高檔品牌商品的昂貴的美容顧問的話，那么便出現了三維市場的機會，大眾化品牌市場將有可能發展成為在質量和服務方面與高檔品牌市場具有同等水平。這種觀念實際上是以下幾個方面的組合：一種中等價格（功能利益）高質量的產品，在INTERNET的藥品和折扣商場中開設的“個人電子顧問”（流程利益），根據電子顧問建立起來的顧客個人購買歷史，推出“化妝品俱樂部”連續關係的行銷計畫。結果呢？一個新的市場機會出現了，在能夠為更大範圍的顧客群體提供更大利益的同時，也極大地改變了原有的經濟框架。

品牌建立

網際網路

二維市場行銷同時也意味著三維的品牌，對於某一品牌來說；這將是一個擴展狹隘的產品功能的機會，並以此形成一定的優勢。研究表明：在一系列業務上有影響力的優勢品牌的回報比工業平均值要高出五個百分點。品牌空間的擴展代表著許多的市場機會。CHARLESSCHWAB的品牌最先只是作為一個低成本的零售商，它吸引的是一個巨大部受局限的顧客群體。通過建立更大的程式利益和關係利益，如網際網路投資和互助資金“超級市場”，SCHWAB從一個以功能利益為基礎的品牌發展成為一個三維品牌。

通過科技渠道輸送向一些顧客群體提供三維的價值取向通常十分複雜，而且往往非常昂貴。如果將目標市場定位在個別的細分顧客群體上面，那么就能取得成本優勢。解決這一難題的途徑就是科技的途徑。先人一步的市場行銷者通常利用科技手段來了解各種類型顧客的需求，相應地為他們制定服務內容，鑑別並定位價值取向高類型的顧客，大幅度地削減在市場策劃、銷售以及顧客關係方面的成本。

領先的市場行銷者同時還利用科技開發小群體占公司利潤主體的顧客，並為之提供相應的服務。對經常性的小業務類型顧客（營利性非常高），OFFICEDEPOT公司特地為他們製作了網上商品目錄。WELLS　FARGO公司則瞄準了少人問津但營利性很高的小業務顧客群體，通過賬戶查詢和顧客服務軟體為顧客提供快速信貸審批，電子還貸以及其他一些特別的服務內容，在短短的三年內，該公司小企業信貸的總額從原來的第11位升到了如今的第1位。對高利潤汽車（如跑車和大型卡車）的重購顧客，福特公司也為他們推出了特別的服務。公司將顧客撥打的l－800免費服務熱線電話技顧客的價值類型進行分類，對高價值的顧客，業務代表有時還可以給予一些規則方面的通融，如在保修期滿之後仍然同意其產品的保修服務。

計算機行業是最多利用科技手段來降低成本的行業。戴爾計算機公司的直銷模式，重新塑造了計算機工業生產和分配的經濟模式。思科公司將公司80％的幫助桌面系統移到了網際網路，從而節省了原來用於印刷目錄，軟體輸送和顧客服務方面，高達5億美元的成本。要知道，這80％的幫助任務只需要20名開發人員，而剩下的20％卻需要800名工程師來完成。康柏公司把中小型顧客的業務從分銷商和內部銷售渠道轉移到線上支持的服務模式之後，市場行銷和銷售成本節約了2億美元。

許多公司一直以來就利用新的科技手段來削減客戶互動關係處理成本。如今，除了將顧客從勞動力密集型渠道轉移到以全球資訊網為主的渠道之外，公司也越來越多地通過降低成本來贏得更多的市場份額，以爭取更大的利潤。例如，E＊TRADE公司低成本的貿易模式所爭取到的顧客是CHARthS SCHWAB公司的六倍之多。

最後，不要認為非得等到龐大的新型信息系統建成才可以採取行動。其實，領先的市場行銷者認為在信息資料庫和顧客反應系統完全建成之前，便可以開始自己的客戶關係管理計畫，並進一步改善自己的服務。在那些正準備採納新科技手段的市場行銷者中間，這種誤解十分普遍。

把資金用在最需要的地方，有效的三維市場行銷戰略要求：資金應有效地流向最有意義的地方。具體應分兩步走：既然公司所有顧客總體中只有一小部分產生巨大利潤，第一步就要根據顧客和將來的贏利能力，而不是營業收入來分配資金。通過分析各種顧客類型的潛在贏利能力和利益取向，將資金轉移到潛在贏利能力強的部分。通過這樣的途徑，每一個大分銷商的利潤便可增加10％。

第二步便要確定三維行銷中各種支出合適的比重。對大多數公司來說，就是從一種大眾化傳媒的渠道轉移到一個目標明確的交流渠道。拿汽車工業來說吧，如今，大部分的支出用在了大眾化市場行銷方面。既然總人口中只有1％－2％的顧客一直在尋找某一類別的汽車，那么，靠有限的網路電視和大量的印刷品宣傳所能取得的成效是不夠的。一家主要的汽車製造商正致力於編寫強有力的顧客檔案，包括顧客的個人數據，車輛的註冊信息、銷售和服務的滿意度調查，車輛性能和服務歷史以及他們的財務行為。這種做法的目的在於預測什麼時候顧客可能需要購買新車，該汽車品牌和他們的競爭同行是否可能有利可圖，車輛屬於哪一種類型，以及顧客是採用直接購買或租賃的方式等等。通過利用這些預測模型的技巧、互動式的網站、定製的印刷品廣告宣傳和電視媒介等，汽車製造商就能夠量體裁衣，根據顧客的不同需要來制定生產計畫。當製造商將投資轉移到最大限度地提供流程利益和關係利益時，用於EMAIL、互動式網站、客戶服務和銷售中心等方面的投資就需要相應地增加了。

組織的挑戰

市場行銷

大部分的市場行銷組織將來只有採用更加靈活的結構體系，建立更加通暢的資源系統，才能發現和擴展出新的三維市場的機會。僅靠幾個小品牌市場行銷小組在2－4年時間內的努力，還遠不能滿足開發一系列三維市場的資源需要。再者，公司必須組織管理好這些市場機會：不同的行銷小組應將重點放在不同的尚未完善的產品部分；在產品，市場區隔，銷售渠道方面各具所長的行銷人員必須坐到一起進行交流探討。

例如，在FIRST　USA，各種職能交叉的行銷小組被組織到一起形成“機會小組”臨時性的，是部門和產品方面專家，數據信息經理，研究開發，操作或金融部門的主管的非傳統組合，他們當中多數是數據採集和科技方面的專家，只有少數為品牌經理。一旦某一業務已經建立並開始運行，只有其中的一部分人員留下來繼續維護經營，其他的人員則又開始了新的任務。如何管理三維的組織給高級經理帶來了新的挑戰，比如有多少個機會小組可以同時開展工作，他們的人員結構該如何構成，以及選擇誰來領導每個小組等等。

通常把這種所推薦的方法稱為“冒險的市場行銷”。資本家要想在限定的時間內達到預定的目標，就得冒一定的風險，需要大力扶持有活力有潛力的部分，而犧牲一些薄弱的部分，這樣，資源才能得到有效的利用。同樣地，由於在眾多的計畫當中，必然有成功的也有失敗的，因此，市場行銷的領導者必須能夠快速地作出反應，控制好資源的流向，向既定的目標挺進。