水牛的騰飛 內容簡介
本書第一部分從對自己管理生涯的反思開始，闡述了有心作為領導者的個人如何在實際問題面前的無能為力，解答了其原因。後幾部分講述如何改變這種無能為力狀況的領導原則，以豐富的案例、匠心的陳述，解剖從水牛到大雁的驚險一躍需要經歷什麼。水牛的騰飛 本書目錄
第一部分 我們的個人領導歷程第1章 領導方式的挑戰：個人歷程
第2章 頭牛能變成頭雁嗎
第3章 令人震驚的事實：我是問題所在
第4章 在一個顛倒的世界中從事領導工作
第二部分 知識資本時代的領導模式
第 5章 轉移主管權
第 6章 創造所有者環境
第 7章 個人能力訓練
第 8章 領導就是學習
第三部分 領導航程
第 9章 理念的魔力
第四部分 確定關注點與方向
第10章 著眼於動力的產生
第11章 顧客真正購買了什麼
第12章 市場是培養公司的絕妙地方
第13章 顧客是老闆：與老闆之間有效的夥伴關係
第14章 預測未來
第15章 集中精力為客戶提供出色的服務
第16章 到底可以做到多好
第17章 花的是自己的錢
第18章 競爭者是你最好的朋友
第19章 創建增值戰略
第20章 要么得到，要么忘掉
第21章 換了名稱，產品可能就賣不動
第22章 如果你沒有因價格而失去20％的業務，那么你的價格定得就還不夠高
第23章 分享沙箱
第五部分 清除公司實現出色業績的障礙
第24章 改善系統和結構
第25章 衡量工作業績：為了樂趣和利潤
第26章 把顧客當作老闆
第27章 誰做它，誰就必須要了解它
第28章 當心海妖的召喚
第六部分 創造個人責任機制
第29章 責任所有權的兩個層次：避免犧牲
第30章 你無法施惠於不情願的受惠者
第七部分 激勵自導向行動
第31章 事先行動，而非事後反應
第32章 擺脫無關緊要的活動：除去雜草
第33章 你接受什麼就得到什麼
第34章 掌握北極熊俱樂部式的管理方式
第35章 做最擅長的，將其餘的留給他人
第36章 讓適當的選手進入適當的位置
第八部分 學習成為領頭雁
第37章 領導過程是學習過程
第38章 偉大的老師之一：錯誤
第39章 偉大的老師之二：恐懼
第40章 偉大的老師之三：憤怒
第41章 偉大的老師之四：固執
第42章 偉大的老師之五：分手
第43章 永久的循環：行動、學習、變革
水牛的騰飛 文章節選
領導就是學習
領導人要快速學會走這條艱難的路，否則他們就將難以勝任。世界變化如此之快，領導者必須不斷學習才能應付。快節奏的變化刺激了持續學習的要求。
變革是自然狀態
變革是永恆的，人類歷史就是變革的歷史，歷史是對變革的時序記錄。舊的信仰被新的擠到一邊，舊秩序被新的信仰掃蕩一空，如果人們鍾情於舊秩序，必然會成為失敗者。屬於新秩序的人們才是贏家。
大雁生存下來，而野牛消亡
現在的變化節奏比過去快得多。過去，當人們感覺到不同的時候，可能幾代人的時間已經過去了。這種情況已不復存在，現在事物變化迅速得多。
變化速度的加快對我們有著重要的意義，它意味著我們所發明的創新可能只在幾年內，甚至只在幾個月內有用。變化的事物隨後必定又要發生變化，因此我們必須把生命看作旅程，我們永不會“到達目的地”，只是順路又走了幾里。
速度是關鍵，金牌屬於最快的人。快速的變化需要快速的學習，成功總是依賴於學習。但是過去變化較慢，所以可能花較長的時間去學，隨著變化速度的加快，勝利屬於最迅速的學習者。
我在自己的企業中發現了這一點，迅速變化的軟體和服務業在5年中變化了7次。市場類別、顧客群體、競爭態勢、技術性質等都在變，如果我們沒有及時調整，早已經成為又一家破產者了。
不受束縛地從成功中學習
只要你不為成功飄飄然而陷於自滿，它就是位有價值的老師。我明白，我的目標不會自動實現。環境在變化，我也必須改變，否則就會落伍。我為成為優秀監事所學到的技術，不會幫我成為出色的總裁。我們中沒有人天生就是傑出的領導者，一個人必須學習，因為它是成功的鑰匙。對“正確的”技能和觀念的學習會幫你成功，“錯誤的”技能和觀念就會招致失敗。昨天“正確的”技術在今天可能變成了“錯誤的”，不斷學習是繼續成功的關鍵―― 詹森維爾食品公司（Johnsonville Foods）遭遇過這種“成功萎縮症”。我曾作為民族英雄，在世界各地介紹詹森維爾公司成功的經驗：銷售額上升，毛利上漲，與利潤掛鈎的獎金增加。然後問題出現了：人們開始鬆懈，開始“不嚴肅對待”，銷售額雖繼續上升，但毛利沒有上升，而實際獎金額下降。當詹森維爾的香腸在一次口味測試中毫無希望地被淘汰時，災難果真降臨。這次遭遇不亞於一場冰冷的暴風雨，它喚起員工繼續學習。
“如果沒壞，就別去修”的思想是著眼於現在，而不是未來。一夜之間，現在變成了過去，現在向未來的轉變更迅速了。成功是最一大的敵人，我必須不斷學習新的領導技巧，新的領導技術，新的領導方式，新的領導榜樣。
改變領導行為並不容易，首先需要學習
我發現改變自己的領導方式的唯一途徑是學習。
我雇了一位顧問來幫我，他的結論令人沮喪。“你是癥結所在，”他告訴我，“你阻止大家乾實際工作，你主宰著會議，有時甚至是在問題提出之前就給出自己的解決方法。你首先擺出自己的看法制止別人的發言，誰會和你爭論呢？你剝奪了大家的權力，在會議中改變議程，提出別人都沒準備討論的事項，散會時大家覺得沮喪而不是受到鼓舞。你堅持做每項決策，大家不願承擔責任也不足為怪，因為你是不會採納的。”
我驚呆了，尤其是在聽了幾盤會議錄音帶後。該死，顧問不對該多好啊！我發現自己的領導方式不利於提高效率，所以我說，“我要改。”
接下來，我在會議上盡力保持安靜，持續大約三分鐘。我儘量不提供答案，也大約堅持了一樣長的時間。改變非常困難，滑回舊的領導模式太容易了。像原來愛抱怨的我一樣，員工們同樣想知道我將要做什麼，這會幫他們構想出自己需要做什麼。我們雖都陷入了這種討厭的現狀，但是更討厭改變現狀的“死亡之舞”。
我下意識做大量的工作以改變領導行為。首先，我改變腦海中領導者工作的形象，不再做決策制定者和微觀管理者，不再決定生產計畫及解決銷售問題。相反，我堅持讓別人處理這些問題。將領導工作轉為提供資源以及培養員工能力。
接下來，我需要新的領導技巧來支持這種新的領導方式。我列出需要學習的內容，然後開始學習。採取諸如提問而不給出答案等人力開發技巧，努力做到人盡其職。
故意忘掉舊的領導習慣對我來說並非易事，我擔心自己沒有實質性的工作可做。顧問和學者能高談闊論，把訓練和提問作為“新的”領導責任，但我擔心如果不能迅速地、準確地回答問題，人們可能不再尊重我。提問看起來挺簡單，但我仍會在無意中作決策，告訴人們怎樣解決問題。多年以來，我牢記需要不斷學習。
只知道要走，但不知道如何抵達在決定自己必須改變管理方式時，並不知道具體怎么做，只知道必須要變。對“怎樣變”和“最終的結果會怎樣”這類問題，我也沒有什麼好答案，但我知道如果不開始的話，我永遠也無法實現。如果等到有了所有的答案後再變，就會老邁不堪――可能都已破產了。
當我最初停止品嘗香腸時，不太清楚接下來會發生什麼，我不知道人們是否會衝進來詢問生產和質量數據，不知道他們是否會抓緊時機更多地決定其工作方式，我只知道必須改變自己的方式，停止品嘗香腸是我學習怎樣以不同方式管理的機會。
我在開始改變自己和公司時，採取了相應的輔助措施。我告知顧客和員工們我要盡力做什麼，這些對他們意味著什麼。我告訴他們我不知道怎樣達到目標，但做點什麼是如此重要，以至於不管怎樣我都要開始行動。我說這意味著我們可能會犯錯誤，但任何錯誤都不會招致很大損失，因為我們會共同及時解決。一旦某個錯誤明顯地出現，我們會一起糾正它。我和任何其他人都可不必追求完美。
顧客和員工們都看出我要改進的緊迫感，他們意識到這次和以往的不一樣。
問題：我學習得足夠快嗎？
領導解決方案：永遠也不會足夠快。
