簡介
項目總承包項目總承包就是“交鑰匙”是一種重要的承發包模式，是為了解決設計與施工分離的矛盾而產生的一種新模式，套用得好可以在很大程度上縮短工期、節約投資,而且對設計單位和施工單位都有利，因此在歐美國家占有10％～15％的市場。
這種模式的技術關鍵，一是如何進行招標以及進行投標、評標,二是如何進行項目的目標控制即投資控制、進度控制和質量控制。項目總承包的招標一般採取功能招標方法，功能招標的關鍵是功能描述書的質量。項目總承包單位的組織也有多種形式。
中國自20世紀80年代開始,借鑑西方工業已開發國家的經驗，在工程建設領域推行總承包模式，但搞的最多的是施工總承包，即施工總承包的範圍是工程項目中的全部或主要施工任務，未包括設計任務。項目總承包不但要負責施工還要負責設計。
項目總承包是可以根據項目提出的經濟、使用、管理等指標要求從設計部分開始進行承包。最常見於一些形象工程。有效果方案或甚至沒有隻有一個使用要求就可以定義立項進行招標。
具體的說，項目總承包指企業受業主委託，按照契約約定，對工程項目的勘察、設計、採購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的企業，承包者對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責，可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業按照分包契約的約定對總承包企業負責。
組織流程
項目總承包組織流程（一）項目總承包管理模式的主要工作流程是：
第一，政策研究工作流程：危改辦提出需要研究的政策問題，中心各職能部門具體承辦，研究結果報中心決策層批准後，危改辦組織執行。
第二，規劃設計工作流程：危改辦起草招標檔案，技術部起草設計任務書，商工程部、物業部後報中心領導審批，危改辦監督總承包單位組織設計招投標，中心確定設計單位。
第三，總承包招標工作流程：危改辦起草總承包招標檔案，組織工程部、契約預算審查部、物資材料採購部、財務部、技術部進行分析論證，報中心批准，危改辦組織職能部門進行招標。
第四，工程款控制工作流程：根據總承包契約及工程實際進度，由總承包單位提出工程進度付款申請，監理單位審定後報危改辦，危改辦報契約預算審查部審定，經財務部同意、法人代表簽字後，支付工程款。
第五，工程質量及進度控制流程：工程部根據總承包契約約定的工期及質量標準，跟蹤各分項工程，全過程監控。
第六，工程材料管理工作流程：危改辦根據各總承包單位提出的材料設備使用計畫，組織工程部、技術部、契約預算審查部、物資材料採購部對大宗材料實行統一招標採購，採購價格低於原投標報價形成的利潤部分由中心和總承包單位分成。
第七，銷售工作流程：危改辦提出銷售計畫，商置業公司後報中心領導批准，由置業公司和總承包單位按計畫進行銷售。
具體做法
項目總承包（一）確定一個主體：
政府投資性項目（包括公益項目、基礎設施項目等）必須確定項目法人（即代建人），在目前法律和政策條件下，項目法人可以是國有資產管理機構或公司，也可以是政府成立的專門承擔政府性投資任務管理的公司或事業法人。政府職能部門、項目使用部門不宜作為項目法人或代建人。
（二）建立一項機制：
在具體項目實施中，在明確責任的前提下，為了調動各方面的積極性，必須組建項目業主辦公室。該業主辦公室由項目法人總負責，使用單位、監理單位、設計單位以及項目法人確定的工程管理公司參加，共同承擔建設方面的業主責任。
（三）把住一個關口：
即投資關，發改委負責嚴格審定批准項目的規模、標準、投資額度等，一次包死。
（四）遵循三項原則：
1、嚴格按基本建設程式辦事；2、全過程引入中介公司，參與諮詢、服務、招標代理等項目管理；3、要用招投標的方式選定各個環節的責任單位（如勘察、設計、施工單位等）。
（五）分清兩個階段：
1、投資籌備階段：發改委牽頭，建委等各部門配合，共同監督協助項目法人（業主辦公室）實施開工前規劃、設計方案招標，施工總承包單位招標和設計單位、監理單位招標，監督其與設計、監理、施工總承包單位以及委託項目管理單位簽訂四項契約。
2、投資建設階段：建委牽頭，市政等各部門配合，共同監督協助項目法人（業主辦公室）認真履行其職能，督促設計、監理、施工總承包單位嚴格照圖施工，規範分包和設備採購行為，嚴把質量關，確保全全生產，協調紅線外大市政配套，解決各種地方事務。
（六）明確三個責任：
發改委是投資籌備階段的牽頭責任單位，建委等各部門配合；建委是投資建設階段的牽頭責任單位，市政等各部門配合；監察、審計貫穿始終。
（七）實行五個總承包：
1、投資總承包：發改委與項目法人之間；2、設計總承包：項目法人與設計總承包單位之間；3、施工總承包：項目法人與施工總承包單位之間；4、監理總承包：項目法人與監理總承包單位之間；5、委託項目管理總承包：項目法人與被委託的工程管理諮詢服務單位之間。
（八）搞好四項招投標：
1、設計方案及設計單位招投標；2、施工總承包企業招投標；3、監理單位招投標；4、項目管理單位招投標。
（九）簽訂好四項“包死契約”：
1、設計契約要包死：包括建築結構、裝修、機電、市政涵蓋項目全部，由設計總承包單位負責，可自身完成，也可組織多方設計單位協作完成。特彆強調設計總承包單位不得強行設計使用其推薦的產品。
2、施工總承包契約要包死：包括土建、裝修、機電、設備、市政等項目紅線內的全部施工內容及設備採購任務，既可由總包單位自身完成，也可由總包單位通過招投標組織分包單位或供應商完成。
3、監理契約要包死。
4、委託項目管理契約要包死：業主委託項目管理中介服務機構參與全過程管理，如技術、質量、工期控制、投資撥付、工程驗收、契約管理等等。
（十）確定“一條底線”：
總承包施工企業的契約價格是項目法人所確定的最後“一條底線”，這條線是不可超越的，但項目法人可以通過監督總承包施工企業的分包商或設備供應商的招投標，還會節省中標價與暫估價之間的差額，使這條“底線”再降低，節約投資、降低成本。
（十一）實行“1+2+（1—3）”監督：
“1”即一條主線。紀檢、監察、審計進行全程跟蹤，全面實施陽光工程。“2”即兩個層面監督：發改委、建委、監察、審計等部門對項目法人監督；項目法人對設計、監理、施工總承包單位監督。“（1—3）”項目法人要全面監督控制三方，反過來三方也通過契約監督約束項目法人。
其契約的風險性分析
項目總承包一、來自業主方面的風險
1、業主存在的資信風險
主要表現在:業主的信譽差、不誠實,或者對承包商合理的索賠要求置之不理，或故意拖延承包商遞送的各種簽證材料，業主為了達到不支付或少支付工程款的目的，在工程中苛刻、刁難承包商，濫用權力，施行罰款，業主經常改變主意,改變設計方案，擾亂施工秩序而又不願意給承包商以補償。
2、業主的資金狀況來源不明引起的承包商的風險
作為業主，其資金來源狀況應該明確，而且在契約中標明業主的資金來源狀況。建設工程契約的第一部分協定書在工程概況中標明了“資金來源”的條款。總承包商對於業主自籌資金或貸款的項目應該特別謹慎。
3、業主經營狀況的變化
由於業主經營狀況變化引起經濟狀況變化而引起的承包商的風險，這種現象在國際工程承包中較為常見。
二、、來自總承包商方面的風險
1、關於總承包商面臨的報價風險
工程量清單模式是由業主自己或委託有相應資質的單位編制工程量清單，由各投標單位自主報價，按合理低價中標的原則來確定中標單位。由於工程量清單的單價中考慮了風險因素，因而給承包商報價帶來了一定的不確定性，因此，總承包企業會承擔報價不確定性帶來的巨大風險。
2、關於總承包商面臨的技術風險
對於一些使用最新的技術，最新的施工工藝的工程來說，需要投入特殊的或進口的設備，而且對人才素質要求高。如果總承包商因技術不足而造成工程不能按時、保質地完成，承包商將會造成重大損失，甚至會影響施工企業的健康發展。
3、總承包商面臨的資金風險
一般來說，業主不可能一次性地將工程款全部支付給總承包企業，多數施工企業都得自己墊一部分資金能承接到工程,有些業主甚至要求施工企業無限制的墊資，如果承包商沒有一定的資金儲備，將很難在工程承包市場站穩腳跟。一旦業主要求承包商墊資而承包商的資金儲備不足，將會給承包商帶來資金風險。
4、總承包商面臨的經營風險
首先是建築材料的使用風險。建築材料質量差異很大，如果承包商使用不當，可能會影響工程質量，造成直接經濟損失。其次是建築材料的價格風險，在採用清單計價模式後，總承包商將不得不承擔建築材料價格上漲帶來的風險。
三、來自契約條款中關於工程施工的風險
契約一經業主與總承包商簽訂後，就具備法律效力，因而必須慎重地對待契約，認真分析契約條款和契約內容，有助於減少契約風險，將契約風險降到最低程度。總體說來，來自契約的風險主要有如下一些內容：
1、來自工期的風險
工期是工程施工契約的重要內容，它是指工程施工活動從開始直到竣工驗收交付使用的時間間隔。在契約協定書中明確地規定了契約工期內容:開工日期，竣工日期，契約工期總日曆天數。工期的單位是日曆天，其中包括法定的節假日。工期的合理與否將是決定一個承包商能否贏利的一項重要內容。科學合理的工期有利於承包商提高工程質量、提高施工企業的經濟效益。然而投標書的工期只是經過計算的理想工期，它還會受到各方面因素的制約。因此，總承包商還常常面臨來自工期方面的風險。
(1)延期開工和工程延誤風險
雖然條款中有對總承包人的賠償，總承包人往往只能獲得因延期開工造成的直接經濟損失的全部或部分損失，間接損失一般不容易得到補償。在一般情況下，總承包商都希望及時開工，縮短投標和開工之間的時間。延期開工會造成承包人原定人、材、機調配計畫的變更風險，分包人的報價有效期失效風險等。
(2)加速趕工縮短工期帶來的風險
業主出於提前投產產生經濟效益的考慮，常在招標檔案中給出一個工期的上限，當業主給定的工期明顯的小於合理工期時，有些總承包商為了能接到工程常常不得不接受業主提出的工期要求，在這種情況下可能引起承包商的加速趕工而增加施工組織費和措施費用。在契約文本的專用條款中，有些業主為提前完工，常要求承包商將工期安排得很緊，且還要求夜間施工，而不支付趕工措施費，這些都會給承包商帶來風險。
2、來自契約工程價款方面的風險
工程量清單計價模式下的契約是單價契約，單價契約中的單價一經確定，不得隨意更改，總承包商承擔自主報價帶來的風險，而在工程施工過程中，變更是不可避免的。有些業主為了防止總承包商使用報價策略，在契約中規定：“總承包商不得以任何理由要求調整契約單價”。
3、來自契約中其它方面的風險
(1)契約檔案風險
承包契約簽訂後，施工的具體工作中會出現大量的各種形式的問題。有時會由於業主與總承包商對項目的具體技術條款的解釋出現了糾紛而形成索賠，特別是條款間不協調與二義性是產生具體風險的著眼點。
(2)工程變更風險
工程變更是工程施工過程中經常出現的現象，它的主要內容是設計變更、技術方案調整、工程量調整等。工程變更對總承包商的直接經濟效益會產生影響，同時承包商要承擔工程量變更的風險。總承包商要承擔在契約規定的工程量變更範圍以內的報價風險，在國際工程契約條件FIDIC條款中，一般規定以15%為限，超過清單中工程量15%的報價可以進行調整，但是承包商承擔工程量變更15%以內的報價風險。
4、指定分包商風險
業主經常將主體工程發包給承包商，對某些專項，分部工程指定分包商,當業主指定的分包商由於技術和其它方面達不到要求時，承包商就得承擔業主指定分包商帶來的工期或協調風險。
5、限定期限風險
在契約文本中，有許多關於限定期限的條款，業主有時還會在專用條款中限定更為嚴厲的期限條款，承包商一旦與業主簽訂施工承包契約，就得承擔由此帶來的風險。
須把握的重點環節
項目總承包1、在組織施工總承包單位招投標中，一定要給各個投標單位留足“吃圖”時間，並召開若干個設計答疑會議，盡最大可能把設計中存在的問題，放在投標前消化解決，充分完善項目設計圖紙，最終形成完美的招標圖紙，作為各投標單位的投標依據。
2、在施工總承包單位投標前，各投標單位一定要出具保證函，確認施工設計圖紙不存在任何重大問題，今後發生設計洽商，絕不向業主追加投資。
3、簽訂設計、施工、監理及委託項目管理四項總承包契約一定要包死，包括不可預見部分，絕不留口，以確保投資包死。
4、項目法人與設計總包單位、施工總包單位、監理總包單位和項目管理總包單位簽訂的各項總包契約，一定要體現監督與反監督，特別是對項目法人的反監督，通過承包契約中加倍懲罰條款，制約業主擅自修改設計、增加面積、提高建築標準、推薦分包單位和推薦設備材料等違約行為。
5、由項目法人和使用單位（包括項目法人委託的項目管理單位）所組成的現場業主辦公室是項目實施的辦事機構，而業主辦公室與設計、施工、監理單位要就設計洽商、加工定貨、質量控制、資金撥付等現場管理形成有機運做、約束、配合機制，制定一整套管理辦法。
6、在項目開工後，如因極特殊原因進行設計調整，如：改變功能、增加面積、提高標準、增加投資等，則必須建立一整套經人大、黨委研究確定批准的機制，並必須承擔因變更所造成的設計、施工、監理、管理公司等單位的索賠。
7、總承包施工單位要嚴格照圖施工，並有理由拒絕業主超出契約範圍的設計變更和洽商。但是，在不會增加該分項工程的投資（即分項工程暫估價）前提下，對於影響使用功能和樣式美觀的問題，業主可以向總承包方提出設計變更和洽商的申請，由甲、乙雙方協商解決。
8、總承包施工單位應自主、全權負責並採用招投標的方式來選定分包單位和材料、設備供應商，項目法人、設計單位和監理單位原則上不要推薦，並將依照圖紙和招標檔案中的各項暫估價對總承包方進行監督，原則上在暫估價範圍內應選擇質量最好、標準最高的產品和分包單位。
9、關於投標保證函、工程保險等問題要按有關規定和慣例執行。
10、項目法人必須持有該項目的契約專用章，在簽訂完設計總承包契約、施工總承包契約、監理總承包契約和委託項目管理總承包契約這四項主契約後，項目法人必須將該項目契約專用章交政府監察部門留存。同時，在項目法人與設計總承包單位、施工總承包單位、監理總承包單位、項目管理總承包單位簽訂契約中應明確：今後在簽訂補充協定時，凡涉及到投資、規模、標準提高，增加總承包費用的問題，必須以該項目工程的專用契約章為準；日常現場管理工作不使用專用契約章，可簽字也可用其他印章。
相應對策
項目總承包第一，調控總承包規模，做大扶強重點企業。調控規模，實質上就是調控能進行施工總承包的力量。2001年3月，建設部正式發布《建築業企業資質管理規定》，提高了一級企業的門檻，加大了註冊資本金額度和新增淨資產要求，其他方面要求也相應提高。另一控制規模手段是取消四級資質企業，增設特級資質企業。新資質就位有利於施工總承包企業的優勝劣汰，同時也是建立嚴格的市場準人和清出制度的關鍵。明確不同資質、等級企業，只能承擔與資質、規模相當的工程。“小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止”。
總承包企業應進一步調整組織結構，精簡總公司，剝離分公司，使總公司成為技術、智力、資金和管理密集的總承包管理集團，加強調控和監管功能，重點做好總承包管理。分公司要形成獨立產權和資質的專業化施工的民營化或民營參股公司。應抓住勘察設計單位改制機遇，通過政策引導，形成一批具有工程總承包能力的企業，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領先、管理過硬的國際型工程公司，參與國內外市場競爭。國家對這些重點企業給予一定的特殊政策，採用橫向或縱向聯合方式，儘快形成大而強的建設管理集團，輕裝上陣，與國際承包商競爭抗衡。在世貿組織協定的範圍內，WTO規則條件下，我國政府要採取一定的保護政策，有限度地、有步驟地開放建築市場。國家可採用境外企業進入中國市場許可制度或對重點建築企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷我國總承包市場。
第二，理順總承包管理機制，明確總分包管理責任。以契約為依據，明確總分包的責、權、利。總包對業主負總責，分包對總包負責；總包對分包實行統一指揮、協調、計畫、管理和監督。對於總包，除要做好分包和監理協調外，還要做好四方面的協調工作即社會及周邊環境的協調、設計與現場的協調、設備採購的協調和其它職能的協調。只有理順總包、分包、監理和業主四者關係並清晰各自的責權利，才能真正樹立“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據分包契約規定，向契約段派駐項目經理和勞務作業單位，接受總承包項目經理部的計畫、組織和協調。總包單位主要負責施工管理、契約、造價、索賠、計量、信息和聯繫材料供應等工作，全權處理與業主的經濟關係，為分包單位提供高效、高質量的服務和保證，並對業主全面負責，配合併接受監理工程師的監督及對分包商進行“四大控制”。
第三，學習國際先進經驗，培養複合型人才。目前，中國的工程諮詢公司主要業務是編制項目建議書和可研報告，設計院不負責採購和施工管理，監理公司實際是施工階段的現場施工質量監督，因此，總承包管理作為一個系統工程以及項目管理作為一種科學先進的工具，還缺乏仔細研究並有待不斷總結和提高。要提高我國建設項目管理水平，首先要充分研究美國、日本等國家在總承包管理方面的經驗，結合中國特色，苦練內功，努力實踐；其次要從三個層次來培養複合型人才：政府重點培養建築公共管理C—MPA人才；企業重點培養建築工商管理C—MBA人才；項目部重點培養項目管理C—MPM人才。國家應儘快制定相應政策、制度，大量培養既具備堅實專業業知識水平，又具備很強專業法律知識、文字水平、外語套用水平和豐富實踐經驗的複合型管理人才。
第四，建立和健全法律、法規，逐步規範業主行為。目前建築市場比較混亂，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須建立和健全各類市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相牴觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規手段，培育和發展我國建築市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標準與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法行為，使工程總承包形式進入法制化程式。建築行業應加快制定規範業主行為的制度研究，防止將工程切塊、分塊或分段招標；逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難於克服的頑症，創造更多的機會、最佳化更好的環境來實施工程項目總承包管理。
但在實際中，還存在一些問題，主要有二點：一是業主責任問題。業主是項目的投資主體，由於所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和同級、下級的利益等，這樣做的直接後果是浪費和腐敗，間接後果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因就是項目法人責任制沒有落到實處。二是業主素質問題。業主是項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決於其素質。作為業主應該具備必要的項目管理知識，應了解項目管理費用、進度和質量三大控制，應懂得項目的費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質量不一定越高越好。也就是說，應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合理質量。當業主盲目拍板定了一個不合理的費用、周期或質量標準，往往適得其反。作為業主既不要代替和過多干預總承包公司的項目管理，又不能放棄對項目的監督、協調和控制。
第五，充分發揮整體優勢，實踐項目總承包。在一些工程的施工總承包中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。在簽訂總承包契約後，要採取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計畫和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規範施工。要組織精幹高效的項目班子，充分發揮總公司整體的管理和技術優勢，對確定的各專業分包商進行督促、協調和管理。關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序目標的實現，充分體現整體實力。通過實施施工總承包，積累經驗，向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備採購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。
第六，增強配套協作能力，提升總承包管理水平。要加強總承包能力，必須調整經營結構，深化管理體制改革。要強化調控能力，增強整體實力，提升對大型和特色工程的總承包水平。按照項目法組織施工，構築企業管理密集、智力密集和技術密集的管理層，以適應對工程實行總承包管理經營的目標。在加強總承包能力同時，要重視向多元化發展，根據市場需要，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、鋼結構製作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智慧型化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依託，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。
第七，開展項目信息化管理，提高總承包企業競爭力。面對項目總承包管理的現狀和加入WT0後以及正處在知識經濟時代，必須運用現代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢，充分發揮現代化管理手段，既是國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。21世紀的主導經濟——知識經濟已經來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿。美國著名雜誌《財富》(Foltune)預測項目經理將成為21世紀年輕人首選的職業。知識經濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。知識經濟可以理解為把知識轉化為效益的經濟。
知識經濟利用較少的自然和人力資源，而更重視利用智力資源。知識產生新創意，形成新成果，帶來新財富。目前國外項目管理公司已經在項目管理上大量運用計算機網路技術，實現了項目管理網路化、虛擬化，大量套用項目管理軟體，同時還研究開發了大量實用的項目管理軟體。針對知識經濟時代的特點，有人認為項目管理在積極開展網路化經營，實現管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰略。具體講包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是知識經濟時代的經營管理潮流，在虛擬經建設設企業必須控制關鍵性的資源和能力，不能受控於人，其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭，爭取在更大利益的前提下達到雙贏。
技術管理
項目總承包工程總承包項目的技術管理作為施工項目管理的一個分支，在項目實施過程中占據先行的主導地位，它是項目現場施工的主要依據，直接參與到工程的計畫、組織、指揮、控制和協調管理工作之中，對工程項目的質量起著決定性的作用，是項目管理全過程的一個重要方面，是保證工程順利進行的重要環節。
施工圖紙及設計變更的管理
施工圖紙的管理是技術管理的一項重要內容，對工程圖紙的審查是保證項目工程質量的第一道關口。對一些專業分包單位根據工程要求自身設計的圖紙或分包進場圖紙與原設計圖紙有出入的，總承包單位在進行內部審查的同時，還組織了分包單位和建設、設計、監理等單位進行圖紙會審。
圖紙會審的目的：一是充分了解圖紙變更的原因、部位和內容，便於此後的質量控制；二是研究變更的圖紙在已有的工程現狀下是否能實現，能否滿足建設單位的使用功能要求，即變更圖紙的可能性和可行性。
在施工過程中，如發現設計圖紙中存在問題，或因施工條件變化必須補充完善設計，或需要用其他材料代用，在分包單位提出申請後，必須先經總承包項目總工程師簽署意見同意後才能由分包單位（主要是指甲指分包）與建設單位、設計單位提出工程變更要求。這樣管理的目的在於總承包單位能及時了解工程變更的內容，根據工程變更的情況相應進行管理目標的調整。當然，純經濟洽商總承包單位可以不進行控制。
施工組織設計及施工方案的控制
編制施工組織設計（施工方案）是施工準備階段的一項重要技術工作，分包單位施工前必須編制施工組織設計或施工方案。分包施工組織設計（施工方案）要先報總承包項目部，由總承包項目總工程師組織項目內部的工程、技術、質量、安全等管理人員進行方案的評審工作，重要的分包施工組織設計（施工方案）還報總承包單位上一級技術部門組織評審，以確保分包的施工符合技術、質量和安全目標的要求。在總承包評審通過後，分包單位按照評審意見進行修改，修改後通過總承包報監理（業主）進行施工組織設計（施工方案）的審批。
施工組織設計（施工方案）評審的目的是使其做到先進合理，因地制宜、結合實際，這樣會使整個工程有計畫、有步驟的進行，而且也便於總承包單位的管理和控制，其主要內容應包括：編制依據、施工準備、工藝標準、質量檢驗評定標準、各項保證措施等。
對重要工序施工，要求分包單位編制了特殊工序作業指導書，分析和規定施工工序及工藝順序，做出切實可行的控制措施，使負責施工的操作工人了解並掌握其施工工藝，從而使該工序施工全過程都處於受控狀態。對一些重要分部分項工程，如：幕牆工程，召開了專題方案討論會，由總承包單位組織分包和建設、設計、監理等單位對方案的可行性、先進性、合理性等進行分析、討論。
技術交底的控制
1對操作工人的技術交底不能僅停留在紙面上，為防止分包單位對技術交底的敷衍了事，總承包單位要求分包單位組織了分工序的交底會，總承包項目的技術、工長、質量員參加。這樣既可以監督其技術交底的認真細緻程度，落實情況；又可以了解掌握其施工工藝，便於此後的過程有目的針對性的控制。需要注意的是，對各工種的技術交底要單獨進行，不能走過場，來一次大的技術交底會就可以了。
技術交底的內容總承包先對分包單位進行了交底，要求清楚、實用、具體，語言要通俗易懂，規範的標準要實物化，數據要具體化，以使操作者能夠充分掌握施工要求，避免造成返工和浪費。
其管理模式的利弊
項目總承包一、項目總承包管理模式的優勢
1、有利於實現住宅中心戰略目標。實施項目總承包管理模式能保證在短期內完成危改建設任務，並能打造出質優價廉的經濟適用住房項目。
2、有利於提高工作效率。住宅中心與項目總承包單位只簽訂一個主體契約，契約管理對象單一、範圍明確、事權集中，有利於提高管理效率；住宅中心不具體負責組織實施，只跟蹤目標實現程度，有利於提高監督效率；設計與施工由項目總承包單位統籌安排，可減少管理層次和工作環節，實現前後銜接，有機融合，有利於提高執行效率。
3、有利於提高工程質量。項目總承包單位要在激烈的市場競爭中生存和發展，必須以質量為本；住宅中心不負責具體工作，集中精力進行項目的市場調研和監督，有利於實現質量控制目標。
4、有利於降低成本。實施公開招投標，可引導競爭，降低價格，還可避免暗箱操作、盲目投資，有利於減少投資成本；實施項目總承包管理模式，目標明確、指揮統一，可減少工作協調，有利於降低行政管理成本；項目總承包單位擁有充分的自主權和收益權，將自覺嚴格控制支出，有利於降低工程成本。
5、有利於開創住宅中心工作新局面。項目總承包管理模式是適應經濟社會發展要求而進行的積極創新，具有強大的生命力，有利於推動住宅中心工作發展；通過引進先進的項目管理企業，有利於為住宅中心培養一批懂技術、善經營、會管理的項目管理人才，為住宅中心的發展提供強有力的人才保障。
二、項目總承包管理模式的劣勢
主要是：招標發包工作難度大，風險因素多，對諮詢或監理單位業務水平要求高；契約管理難度較大，要有一支專業技術水平高、熟悉法律法規、善經營懂管理的管理團隊；監督工作要求嚴，每個關鍵環節都必須進行嚴格控制。這些，對住宅中心是一個挑戰，也是當前推進項目總承包管理模式的最大難題。
管理方面存在的主要問題
項目總承包第一，總承包組織結構不合理。因長期受計畫經濟的影響，形成了企業、部門、地區三重割據局面，短期內很難形成專業化協作下的經濟規模。建築行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如最近勘察、設計單位改制，未把推進工程總承包作為主導方向之一等等。另據統計，35種新資質類別中就有23種是按部門劃分的，這種政出多門的市場準入辦法和相互交叉的管理方式造成行業壟斷和市場分割，是建築市場混亂的根源之一。
由於長期的企業組織結構不合理，形成了“大公司不大不強，小公司不小不專”的局面，而日、美等國的特大型企業比例一般在1％以下。具有一級總承包資質的企業過多，導致在總承包管理這一平台上過度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。
第二，對總承包管理模式、法規及國際慣例了解不深，研究不透。20世紀90年代初期我國引入FIDIC契約條款，使中國企業對國際承包管理的通用作法有了一些了解，並在國內一些重點工程上收到了較好效果，但面對加入WTO後的機遇與挑戰，對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解還很少，這對我國總承包企業面對國外承包商的競爭非常不利。
第三，對總承包管理認識有誤區，組織關係未徹底理順。許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認為，總承包管理就是施工費再加一筆管理費，是加大了管理費的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為。“小業主、大監理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。
第四，業主存在不規範行為。由於業主建設目的、籌資方式的不同，對建築法、招投標法理解不同，導致有些業主為避開相關法規限制，把大工程進行肢解，切塊、分塊、分段招標，甚至壓價承包、墊資承承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款，諸如此類，很不利於工程總承包管理的有效開展。
第五，非市場因素干預多，分包市場尚未形成。應加快有關總承包法律、法規的修改和完善，如工程分包機制。工程總承包的分包，其外延要比《建築法》和《勘察設計管理條例》的規定大許多，從市場變化與需要角度出發，對該項內容的修改及對已開發國家相關制度的研究、探索和借鑑已刻不容緩。國際大承包商一般沒有自己的施工隊伍，總承包後將大部分工程分包給不同專業分包商。而我國規定主體結構工程必須由總承包企業自己完成，這是對我國企業開展項目總承包管理，儘快占領國際國內市場的嚴重製約。
第六，重視項目法施工，忽視高層次總包管理。項目法施工在降低施工成本、提高工程質量、縮短建設工期等方面具有重大意義。但是，實踐證明，總承包管理與單純的項目經理部組織管理方式完全不同。由於一些企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對總承包模式的責權利不清晰，管理體制不熟悉，導致競爭失敗。
第七，複合型人才缺乏，管理人員素質不高。單純的土建專業人才多，而掌握新技術、懂外浯、知法律、善管理的複合型人才則嚴重缺乏，管理人員整體素質有待提高。
第八，實踐總承包模式的推動力不足。由於中國社會主義市場經濟脫胎於計畫經濟，加之總承包主導地位不明確，導致傳統模式依然占絕對比重。在有關建築法律框架體系中，僅《建築法》提及“提倡對建築工程實行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強難以落實，之後出台的《招標投標法》與《勘察設計管理條例》，對“應當由一個承包單位完成的建築工程”的說法，缺乏明確解釋與界定。客觀上由於法律的推動力不足而難以在我國迅速成為工程發包的主流模式。工程承包資質序列對這一模式的“疏漏”，也是導致這種尷尬的重要原因。一方面，由於工程總承包在新資質序列中的缺位，使其游離於市場準人大門之外；另一方面新資質把“施工總承包”僅限於施工範疇，使中國在國際市場承攬的多為技術含量和利潤均較低的分包或勞務工程，而與許多高科技含量和高附加值的總承包項目無緣。
納稅方式
1、就契約總標的減去分包價後的餘額按建築業稅目納營業稅
政策依據是營業稅暫行條例及國稅函發[1995]156號，實踐中施工地的地方稅務主管部門也會要求如此操作。
2、分別納稅
政策依據為國稅發[2002]117號，即對銷售貨物和提供增值稅應稅勞務取得的收入徵收增值稅，提供建築業勞務收入(不包括按規定應徵收增值稅的自產貨物和增值稅應稅勞務收入)按建築業稅目徵收營業稅，對設計按其他服務業稅目徵收營業稅。但工程總承包企業不是生產企業，應該不適用該法規。
3、按混合銷售全部繳納增值稅
這種做法一般設備所占的比重較大，其政策依據為增值稅暫行條例中關於混合銷售的規定。2009年以後，業主出於設備抵扣進項稅額的需求，也會要求提供增值稅專用發票。
上述對同一事項的處理有不同的納稅方式，主要受到業主及施工地主管稅務機關的影響，使稅法的嚴謹性無法體現，請明示上述業務正確的納稅方式。
現實意義
項目總承包20多年的實踐和成績證明，中國設計、施工企業開展工程總承包，是可行的，也是必然的。中國寰球工程公司、中國成達化學工程公司、中國石化工程公司等一批具有設計、採購、施工一體化的智力密集型工程總承包企業通過開展項目總承包，已將單一功能的設計院改造成以設計為主導，兼有諮詢、設計、採購、施工管理、運營服務等多功能的國際型工程公司。
中國建築總公司、北京城建集團、上海建工集團、中色建設集團公司等一批施工企業(集團)通過改革和發展，調整結構，完善功能，開展了工程總承包業務。如上海建工集團採用設計一施工總承包管理(D—B)模式建設上海金茂大廈已獲成功；北京城建集團聯合上海建廠、香港建設集團採用聯合總承包管理模式建設國家大劇院工：程初見成效。據不完全統計，自1993—2001年，我國部分實力較強的工程公司和設計院已按照國際通行的EPC模式，在亞、美、歐和非洲30多個國家完成了總承包項目117項，契約金額近25億美元。
隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，建設項口的規模越來越大，內容越來越複雜，要求越來越高，涉及面越來越廣。傳統模式日益顯示出其勘察、設計、採購、施工各主要環節之間互相分割與脫節，建沒周期長，效率低，投資效益差等缺點，既缺乏項日管理的程式和方法又缺乏專門人才、經驗和組織機構，因此無法積累經驗或吸取教訓，造成了建設項目的巨大浪費甚至無效投資。不但難以應對國際化全球化的挑戰，而且在適應國內市場方面也日益顯露出傳統模式的尷尬。
如人均利潤，與已開發國家相比懸殊：美國福陸丹尼爾公司9800美元，日本大成公司17700美元，而中國僅為80美元；日本在20世紀80年代建築業的純產值利潤率即已達到4％至5％，而中國1999年建築業總產值利潤率僅為2％至3％。同一工程的承包商之間各自為政、互相掣肘，在質量、安全、進度和現場管理以及銜接部位缺乏統一調度和協調。出現質量問題時，互相推諉，難以明確真正的責任主體。例如，江西九江雙鍾圩長江防洪堤滑塌和浙江寧波某跨海大橋尚未合攏即主梁斷裂，發生事故後，勘察、設計、施工和監理各方“公說公有理，婆說婆有理”，似乎誰都無責任。
總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，一方面強化了投資風險約束機制，分散了項目法人的風險，減輕了項目法人的工作量，克服了設計採購、施工等相互制約和脫節的矛盾，使這些環節有機地組織在一起，整體統籌安排，既節省了投資又提高了工程建設管理水平；另一方面對於保證建設項目的順利實施和建設目標的實現起到保障和保證作用。
