目錄
推薦序 成為駕馭變革的影響者
致謝
| 第一部分 |
領導變革的新科學
第1章 領導力即影響力 2
領導力的實現需要改變人們的行為，影響者即那些懂得如何創造快速、深刻和可持續性行為改變的管理者。
第2章 實現影響力的三個核心要素 9
影響者在三個方面做得比常人好：他們更清楚要實現的目標以及如何進行衡量；他們聚焦在少數可實現結果的關鍵行為上；他們利用六種影響力來源激勵和保證關鍵行為的實現，進而促成變革。
第3章 發現關鍵行為 26
並非所有時刻都同等重要。影響者注重的是幫助人們在關鍵時刻改變那些少數具有高槓桿作用的關鍵行為。
| 第二部分 |
利用六種影響力來源
第4章 幫助人們喜歡討厭的事物：個人動力 55
利用直接經驗和間接故事提示因果地圖，影響者可以幫助人們改變對關鍵行為的看法。
第5章 幫助人們做到無法做到之事：個人能力 81
實現新的行為需要具備新的技巧，開發個人能力可以幫助人們學習掌握行為技巧和情緒。
第6章 提供鼓勵：社會動力 104
利用管理者和意見領袖鼓勵關鍵行為的方式管理社會影響力。
第7章 提供支持：社會能力 133
在關鍵時刻改變行為方式時，人們不僅需要鼓勵，通常還需要幫助。
第8章 經濟刺激：系統動力 157
審慎明智地獎勵成功表現，不要輕易地做出處罰。注意激勵手段是個人動力和社會動力之後的第三種選擇。
第9章 環境刺激：系統能力 179
改變人們身邊的環境，鼓勵良好行為，抵制不良行為。
第10章 成為影響者 208
影響力不是偶然出現的，需要經過認真分析和耐心嘗試，然後在三個核心要素下成功塑造。
作者簡介 218
VitalSmarts公司簡介 220
參考文獻 221
推薦序
成為駕馭變革的影響者
變，而且要快變
近一兩年，由於商業環境的變化和商業模式的革新，中國各行業（尤其是傳統行業）企業家的生存神經被深深地觸動了。於是，用網際網路思維賣手機的雷軍與傳統白電企業格力的董明珠設下賭局；千億規模的萬科開始嘗試用網際網路思維賣房；俞敏洪喊出“寧可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”的口號。
各家企業開始意識到自己不僅要變，而且要快變，也就是快速推動變革，才能適應商業環境的變化。但同時從人性方面來講，人們會本能地抵制變革，因為變革意味著風險。因此，可想而知，在企業中推動變革，尤其是快速變革的難度有多大。
想要推動變革落地，企業需要影響的是內部的每一個人，而不是一兩個人。因此，幾乎所有的企業都會面臨一個非常現實的問題：“怎樣才能儘快地推動變革落地，取得實質性的效果？”
本書會給大家全面的答案，幫助大家成為駕馭變革的影響者。在此，我把自己對本書一些關鍵點的理解分享給大家。
變革要落實到員工的行為改變上
想要讓企業的變革有實質性的進展，能夠真正落地，我們必須關注員工的行為改變。只有落實到員工的行為改變上，變革才算是落地了。美國著名的變革管理大師約翰·科特指出：“在進行大規模變革的時候，企業面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統。問題的核心在於如何改變組織當中人們的行為。”
舉個簡單的例子，我們在企業內部推動“勤儉節約”的新風尚，那怎么才算是把這個改變落地了呢？一定是這種“勤儉節約”通過員工的行為改變體現出來。例如，原來員工都是用單面紙列印資料，現在改變了行為，變成雙面列印；原來員工經常忘了在開完會後關閉投影儀和燈，現在很自覺地關掉它們。這樣才算是把“勤儉節約”真正落地實現了。
因此，當我們要推動變革時，想要讓變革能夠實質性推進，就要考慮如何把變革落實到大家的行為改變上。
通過關鍵行為巧妙撬動變革
在推進變革時，我們應該聚焦於找出那些對於變革的推進有重大積極影響的關鍵行為，而不要期望改變人們的很多行為。為什麼我們不應該期望改變人們的很多行為呢？因為變革本身會給人們帶來一種不確定感，再要求人們改變很多行為，會讓其更加無所適從。如果要求人們改變很多行為，那么很有可能需要員工在能力上有全面的改善。這就需要組織提供很多的培訓，對於企業來說是巨大的負擔。沒有這些培訓，人們改變行為就很困難，所以從一開始員工就會感到巨大的壓力，產生挫敗感，就更不會積極地參與變革了。
就拿某大型航空公司改善乘客滿意度的項目為例。因為空乘是與乘客直接接觸的服務一線，所以為了改善乘客滿意度，公司高層對空乘提出了為乘客提供各種服務的要求，要求空乘在多個方面做出行為改變。結果實行了一段時間後，引得大家怨聲載道，服務水平沒有提高反而下降了。公司通過調查才發現，由於對空乘提出了太多的服務要求，同時遇到了飛行旺季，空乘根本沒有時間參加相關的培訓，而且太多的要求讓空乘根本無所適從、輕重不分，進而導致了服務水平的下降。所以，作為變革的推動者，我們不能太過理想化，希望員工改變很多行為，而是應該聚焦於對推動變革有積極影響的少數關鍵行為。
什麼是關鍵行為呢？就是那些能對變革產生“事半功倍”效果的行為，符合大家都知道的“二八定律”。在我們的變革中，往往有少數的關鍵行為，只要員工能做到，就會對推進變革產生巨大的影響。推進關鍵行為改變的好處在於，少數的關鍵行為不但能讓員工將精力聚焦，不會無所適從，同時能降低能力提升的難度，也不會讓企業攤大餅式地投入資源卻不見效果。例如，醫院降低病人間交叉感染的一項關鍵行為就是每查完一間病房後，查房的醫生都要洗手，然後再去查下一間病房。如果能將洗手這項關鍵行為落地，就能大大降低病人的交叉感染。
再舉一個企業的例子，我曾參與國內某大型家電企業的員工敬業度提升項目。通過調查和研究發現，想要提升員工的敬業度，作為員工的直接上司需要做一項關鍵行為，就是及時對員工的工作給予反饋和輔導。如果能幫助員工的直接上司及時對員工進行反饋和輔導，就能大大地提升員工的敬業度。
所以，當我們想推動變革時，首先要識別和聚焦於對變革的推進有重大積極影響的關鍵行為。
全面分析對變革造成阻礙的原因
當我們識別出關鍵行為之後，我們要做的工作就是分析為什麼這些人不去做這些關鍵行為。為了讓大家更好地理解，我們利用醫院中醫生洗手的關鍵行為來分析。每次查完一間病房後，醫生要洗手，這項關鍵行為是多么簡單，但是在很多醫院卻得不到落實，這大大出乎院方的意料。當我問你為什麼這些醫生不洗手時，你第一個想到的原因是什麼？你第一個想到的原因很可能是這些醫生太懶、不負責任。如果你這么想，你就落入了“基本歸因錯誤”的陷阱。基本歸因錯誤是心理學很有名的一個現象，就是我們往往會將一件事情失敗的原因歸結為是當事人的態度或品質的不當，進而導致了事情的失敗。但實際的原因可能要比你歸結的原因複雜得多。人們為什麼不做關鍵行為，可能會受到六個方面的影響。心理學家通過研究發現，人們做不做某項行為，是由“動力”（願意不願意）和“能力”（能不能做到）兩個方面決定的。“動力”和“能力”又受到“個人”（就是當事人自己）、“社會”（和當事人相關的其他人）和“系統”（非人的因素）的影響，於是就有了這個六大方面的矩陣。也就是說，我們的變革推進不下去是因為受到以下六大方面的阻力。
第一，個人動力方面的阻力。個人動力主要是指當事人的意願。人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風險和犯錯，會付出代價。所以我們提出一項變革時，往往就面臨著個人動力方面的阻力。
第二，個人能力方面的阻力。個人能力主要是指當事人有沒有能力做出改變。我們提出變革，尤其是提出要人們改變行為時，往往需要人們去學習新的技能。有的時候這些技能比較複雜、難度高，人們在能力方面就會遇到阻力，他們需要花時間去掌握新技能。
第三，社會動力方面的阻力。社會動力主要是指跟當事人相關的其他人對當事人的意願進行影響。我們大家肯定都有這樣的體驗，對於某項政策，從你個人來說可能是可以接受的，但是當周圍很多人反對，尤其是一些權力、影響力比你大的人也反對時，你也就不會站出來支持某項政策了。也就是說，你的個人動力被他人影響了，你也會隨大流，不敢做一隻“出頭鳥”了。
第四，社會能力方面的阻力。社會能力主要是指跟當事人相關的其他人幫助不幫助當事人實現改變。企業中的很多工作都是需要協作完成的，所以很多時候沒有別人的幫助，你無法完全憑自己的能力完成工作。比如，你需要一些很關鍵的數據，但是這些數據要從一個很複雜的軟體系統中生成，需要操作軟體的同事幫忙才能完成。但是這個部門的同事根本不願意幫你生成數據，導致你無法完成工作。
第五，系統動力方面的阻力。系統動力主要是指非人的因素對於當事人意願的影響，主要表現為激勵手段、績效考核等。比如，企業開始倡導跨部門的積極協作，但是在KPI和績效考核中卻只設定每個部門獨立的指標，而且這些指標都是需要付出很大的努力才能實現的。可能人們也想合作，但是自己部門的指標已經把大家搞得筋疲力盡了，誰還有精力去幫別的部門呢？
第六，系統能力方面的阻力。系統能力主要是指外在環境對於當事人實現改變能力的影響。比如，某企業需要兩個部門之間非常緊密的合作，卻安排兩個部門分別在兩個城市辦公，雙方只能通過電話和電子郵件來溝通，效率往往非常低。
所以，我們需要全面地分析人們不能改變的原因，才能制定出更加有效和有針對性的策略來對症下藥地推進變革。如果我們只是將原因歸結為個人動力方面的問題，就很有可能無法對症下藥，忽略了其他原因。結果就是我們花了很大的精力卻收效甚微，導致變革失敗。
綜合制定推進變革落地的策略
當我們從六大方面全面地分析出變革的阻力時，我們就可以更加有針對性地制定出相關的策略了。
第一，個人動力方面。制定針對個人動力策略的關鍵在於，我們需要激發人們對於變革的認同，激發大家內心的動力。如何才能激發大家的動力呢？一定要想辦法把變革的原因與大家認為最有價值的事情聯繫起來。
第二，個人能力方面。制定針對個人能力策略的關鍵在於，提供針對性的培訓和訓練。我們需要為大家提供針對關鍵行為的培訓，幫助大家具備實現行為改變的能力。
第三，社會動力方面。制定針對社會動力策略的關鍵在於，藉助他人的影響力來激發員工的動力。我們需要找到那些有影響力的意見領袖，幫助我們激發大家的動力。
第四，社會能力方面。制定針對社會能力策略的關鍵在於，找到那些能給大家提供能力支持的專家。這些專家也許不擅長激發大家的動力，但是必須是在專業領域能夠給大家提供幫助的人。
第五，系統動力方面。制定針對系統動力策略的關鍵在於，要將激勵與關鍵行為關聯。我們需要制定激勵關鍵行為的激勵制度，這樣才能讓指揮棒指向正確的方向。
第六，系統能力方面。制定針對系統能力策略的關鍵在於，利用好環境因素，最佳化流程並提供有利的工具，就像中國的古訓“工欲善其事，必先利其器”一樣。
全球著名的變革諮詢公司VitalSmarts公司經過調查發現，如果我們可以採用四種或四種以上的策略，我們往往會將效果提升十倍，讓變革取得更大的成功。所以，我們需要從六大方面綜合去制定策略，幫助我們提升變革的成功率。
作為“影響者”課程（《關鍵影響力》配套課程）的講師，我們已經幫助國內的很多企業利用影響者的理念和方法有效地推動了變革。例如，幫助某大型醫療設備企業推動其售後部門做服務行銷轉型，幫助某大型製造企業推動產品質量的進一步提升，幫助某大型IT企業進行文化變革等。作為這一方法的見證者，我特別希望這套方法能夠被更多的中國企業採用，使其成為駕馭變革的影響者，從而在快速變革的過程中，抓住機遇，獲得更大的發展。
王明偉 “影響者”（《關鍵影響力》）課程資深講師
著有《積極達成：處理好情緒再處理問題》
作者簡介
本書作者團隊曾出版過4本《紐約時報》暢銷書，即《關鍵對話》《關鍵衝突》《關鍵影響力》《關鍵改變》。
約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）
企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織致力於幫助世界貧困人口實現經濟自立的目標。
科里·帕特森（Kerry Patterson）
在史丹福大學從事組織行為方面的博士研究工作。2004年，獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行為領域的傑出貢獻。曾負責過多個長期行為變化調查研究項目。
戴維·馬克斯菲爾德（David Maxfield）
史丹福大學心理學博士，一位優秀的研究學者、顧問和演講師。他領導的研究項目主要涉及醫療疏忽、安全風險和項目實施領域人類行為的影響。
羅恩·麥克米蘭（Ron McMillan）
廣受好評的演講師兼企業諮詢顧問。柯維領導力研究中心的創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。
艾爾·史威茨勒（Al Switzler）
密西根大學行政開發中心講師，為《財富》500強中的數十家企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。
