人物經歷
2015年12月16日，出席了第二屆世界網際網路大會開幕式擔任嘉賓。
創業經歷
里德·霍夫曼除了LinkedIn，霍夫曼還是矽谷60多家初創企業的投資者或顧問，其中就包括Facebook。20世紀90年代初，霍夫曼在牛津大學學習哲學，計畫從此從事學術研究。但後來他卻改變了自己的人生規劃，重返矽谷，為實現創建一個軟體公司的夢想而奮鬥。霍夫曼日前接受了採訪，透露自己艱辛的創業歷程。以下內容為霍夫曼的自述。
創業受挫
里德·霍夫曼那是1993年，網際網路革命剛剛開始，美國線上正開始向用戶推銷軟碟，試圖讓每一個人獲得接觸網際網路的機會。在牛津大學學習時，我意識到自己希望與人們的生活建立更廣泛的聯繫。因為我曾就讀於史丹福大學，當時我就想開一家軟體公司，軟體可以走進千千萬萬人的生活。我利用人脈關係與兩個風險投資者
取得了聯繫。他們一見面就問我：“你以前搞過軟體嗎？你要我們向你公司投資數百萬美元。你以前做過這個嗎？”我回答，“沒做過，確實沒做過。”然後他們就說：“先去找份工作乾乾去吧。”於是，我通過關係在蘋果公司找了一份差事。我通過史丹福大學好友的室友的確找到了不錯的發展機遇。我的職業生涯就是這樣起步的。我一切都是從頭做起的，了解創業所需要的一切條件。
第一步是純粹的軟體開發。離開蘋果以後，我又來到富士通公司，負責管理和業務開拓。我看著網際網路市場一步步走向繁榮，確實想涉足這一領域，闖出屬於自己的一片天地。1997年7月，我從富士通離職，8月創建了自己的第一家公司Socialnet。我創建Socialnet的想法是，既然網上有數百萬人在活動，那么我們可以建立何種套用以將他們聯繫起來？
Socialnet專注於網路交友，同時還從事其他一些活動，比如尋找高爾夫球友、同學等。我們從一些非常好的風險投資者那裡籌集到資金。無論最開始做什麼事情，你都會從中吸取很多教訓。我從中吸取的教訓是，當你正在創建一種了不起的產品時，你必須理解產品銷售策略。如何才能與數百萬乃至數億的用戶建立聯繫？SocialNet是一個失敗的例子。我們曾認為可以與報業建立合作，但是根本行不通。
當我在SocialNet忙著焦頭爛額時，我在史丹福大學結識的好友彼得·泰爾(Peter Thiel)建立了一個規模很小的對沖基金，他還遇到了一個名叫馬克斯·萊文奇恩(Max Levchin)的夥伴。(註：兩人後來創建了線上支付系統PayPal。)後來，我決定離開SocialNet建立別的業務。我找到彼得，他對我說：“千萬不要選擇那條路，加入我們的行列。我們就好比守著火藥箱，而火箭即將開始發射。”(註：霍夫曼接受了彼得的邀請，加入PayPal，擔任負責業務開發的執行副總裁。)
把握商機
供職PayPal期間，我逐步掌握了經營之道和問題解決之道。人們以前從未解決過PayPal的問題，所以，我開始招募一些在銀行、監管部門、網際網路領域以及支付領域內的專業人士來幫助解決這些問題。在此過程中，你可以將分散的信息整合起來。這讓我意識到工作模式正在經歷一場變革。你在工作時無法做到對一種理念的完善，因為如果你開始與很多人交流，開始研究市場動向，從事上述各類活動時，你不可能幹好手頭上的工作。我有想法，但一直沒有付諸實施，“這是癥結所在。”在我們將PayPal賣給eBay之後，我頓時有一種豁然開朗的感覺，擁有了更多自由的空間。我決定創建LinkedIn，因為這個專門為專業人士量身打造的空間真的很有趣。
通過在PayPal的工作，我有了一定的積蓄，我決定將其全部投到LinkedIn。大家也許都清楚，如果我們在銀行沒有一分錢存款，心裡不免會發慌，“事情能否一切順利？我們是否會從風險投資者那裡獲得足夠的資金？”由於LinkedIn一開始是由我個人出資，因此不存在這樣的擔心。
我堅信，經濟低迷之時創建公司是絕佳時機，因為它給了你很大的空間。籌集資金雖然很困難，可一旦資金到位，你便獲得了別人沒有的優勢。2002年，對於矽谷的很多網際網路企業來說是一個寒冬。投資消費類網站的冒險遭到嘲笑，但這也因此獲得了競爭上的優勢。我們可以向他們展示我們的獨特魅力。
困境前進
起步之初，我們的運轉相當緩慢，因為我們想要確保整個體系都運轉正常。我認為，與公司有聯繫的13個人邀請了112人加入。我們遭遇的第一個挑戰是，“你如何讓一百萬人加入這個網站？”只有吸引到更多的會員，像搜尋和信息共享這樣的功能才可以體現它們的價值。2003年，公司的重點是轉變發展思路和實現會員增長。
對於吸引百萬用戶加入並以此建立業務模式，我還是相當有信心的。我們在2005年確定了三大收入來源。第一個是網上招聘，第二個是訂閱服務，我們認為這項業務能快速促進公司利潤增長，強化網友之間的溝通和搜尋能力。要想完成工作，人們則必須要和陌生人交流，這也是我們公司當前業務的核心所在。我們最初並沒有考慮要涉足廣告行業。但有兩件事說服我最終下定決心，推出這項業務，一個是公司員工素質相當不錯，另外一個是我們開始意識到可以建立獨特的業務產品。
2006年夏，我意識到公司存在兩個嚴重問題，一個是必須擴大公司規模，另一個是公司應該從單一產品模式向多元化產品模式發展。行業記憶體在的一個現象是，一些員工做搜尋，一些員工做平台，還有員工做通訊錄。我們需要的是同時從事上述項目。我曾說過：“開發新產品與招募深諳管理之道的人才相比，哪個挑戰更大？”
我認為是產品開發挑戰更大。於是，我決定在解決產品問題的同時招募新人擔任公司CEO。我齊頭並進，後來請來了丹·尼耶(Dan Nye)。幸運加上努力，谷歌前高管迪普·尼沙爾(Deep Nishar)也於2008年12月加盟LinkedIn，擔任負責產品開發的副總裁。(註：在霍夫曼接管產品開發之職不到兩年後，尼沙爾的到來讓他可以專心從事別的業務。)
LinkedIn模式
國外媒體刊登分析文章指出，美國商務社交網站LinkedIn的創始人兼董事長雷德·霍夫曼是網際網路業界的另類成功典範，他的與眾不同之處在於善於將人際關係轉化為合理投資，並從中獲得回報。
堅持人脈投資理念
LinkedIn聯合創始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)是網際網路業界的另類成功典範，極少有人象他那樣善於利用自己的人脈資源來創造財富。40歲的霍夫曼堅信，良好的人際關係能夠創造財富，他把這一理念深深地融入了他的事業中。
大學時代的友誼讓霍夫曼成功地發現了PayPal，當2002年eBay宣布以15億美元收購PayPal時，霍夫曼賺到了他第一筆橫財。自那以樣，霍夫曼不斷投資其它網際網路新創立企業，這些企業大都是通過他的朋友和以前的同事發掘出來的。
正是在這個過程中，霍夫曼把他在PayPal上賺到的錢拿出了一部分，投資到商業網路服務商LinkedIn，LinkedIn的理念與霍夫曼不謀而合，這家公司主要從事商業社交網路的建設，目的是幫助人們很好地利用過去和現在的人際關係，實現自身的價值。
目前，LinkedIn每月新增用戶高達100萬人，預計2008年該公司的營收將達7500萬美元~1億美元，LinkedIn正在成為霍夫曼的又一棵搖錢樹。
火狐瀏覽器開發商Mozilla公司的CEO約翰·莉莉(John Lilly)表示，“LinkedIn很好地傳遞了霍夫曼的理念，這正是霍夫曼希望網際網路能做到的。”霍夫曼目前是Mozilla的董事之一。
LinkedIn努力幫助人們相互了解，相互結識，使人們更有機會在事業當中相互協助。舉個例子，如果瑪莉和鮑勃都是弗雷德個人社交網路的聯繫人，瑪莉可以通過弗雷德尋求與鮑勃結識，如果鮑勃同意，那么瑪莉就獲得了一個新的聯繫人。通過這種方式，人們可以結交到更多的朋友。
LinkedIn的優劣
LinkedIn與Facebook、MySpace等其它線上社交網路的不同之處在於，LinkedIn專注於職業社交網路，該網站的用戶們大都將他們的職業相關信息放在網站上，網站鼓勵用戶通過張貼聚會照片和添加喜愛的品牌分享他們的個人生活。儘管這聽上去並不是很有趣，但LinkedIn卻越來越受到網友們的歡迎，目前該網站的用戶檔案已經有1800萬個，是一年前的兩倍。
霍夫曼五年前投資創立了LinkedIn，目前仍是該公司最大的股東和董事長。霍夫曼表示，LinkedIn有可能在2010年以前上市，並稱目前已有多家投資商表示有意購買LinkedIn股權，霍夫曼沒有透露這些潛在的買家是誰，“我知道公司的價值在未來一到兩年將有很大提升，我們已經與很多投資商進行過股權收購談判，但我認為，公開上市仍是最有可能的選擇。”
不過，LinkedIn也有不利之處。有分析人士認為，LinkedIn基本上是一個求職招聘工具而已，它與Monster、HotJobs等招聘網站的區別並不大。除了廣告營收外，LinkedIn的收入來源還包括收費招聘服務。LinkedIn前CEO凱思·拉布伊斯(Keith Rabois)認為，霍夫曼應儘快讓LinkedIn上市，擴大公司經營規模，“目前LinkedIn似乎並不是處於網際網路世界的中心區域，公開上市將使LinkedIn獲得更多的關注，為LinkedIn帶來更多的市場機會。”拉布伊斯去年離開了LinkedIn，跳槽到了另外一家新創立企業Slide。
到目前為止，LinkedIn並未獲得Facebook那樣的成功，Facebook目前擁有6000萬用戶，該公司的估值已高達150億美元，Facebook已表示將會在2009年或2010年上市。有趣的是，霍夫曼也持有Facebook的一部分股權，其把握網際網路商機的能力可見一斑。紅杉資本的合伙人馬克·凱瓦米(Mark Kvamme)表示，“霍夫曼好象有能力洞察網際網路，並掌握其中的商機。”凱瓦米目前是LinkedIn的董事之一。
可觀的投資回報
對於霍夫曼來說，Facebook是把雙刃劍，一方面它有可能給霍夫曼帶來巨額投資回報，另一方面，它也有可能威脅到LinkedIn的成長，從而使霍夫曼受損。為了應對Facebook的挑戰，LinkedIn最近幾個月已經對網站進行了調整，增加了一些與Facebook類似的功能。不過，霍夫曼強調，他並不擔心Facebook，他認為Facebook過於隨意，無法與LinkedIn的專業性相提並論。
霍夫曼表示，他自己就是合理利用人際資源，從而獲得成功的例子，“任何時候，都會有一些真正好的人投身到一些真正好的產品中，我認為，如果可以選擇的話，我至少應該投一些錢給這些人和這些產品。”不過，霍夫曼的投資並非都是藉助人際關係，而且事實上他也錯過了一些好的投資機會。比如，霍夫曼本有機會投資YouTube，但他沒有。2006年，谷歌以17.6億美元的價格收購了YouTube。如果當初霍夫曼投資了YouTube，這無疑又會給他帶來巨額回報。
幸好，這樣的錯誤他並不是經常犯。霍夫曼曾對三家新創立企業進行投資，自2005年來，這三家企業已先後出售，累計的出售總額超過11億美元，霍夫曼也從中獲得了豐厚的回報。這三家企業分別是照片共享網站Flickr、音樂網站Last和計算機安全服務商IronPort系統公司，它們分別被雅虎、哥倫比亞廣播公司和思科收購。
目前除了Facebook外，霍夫曼的投資組合還包括部落格軟體開發商Six Apart Ltd.、部落格搜尋引擎Technorati、線上內容排行網站Digg和另外一家線上社交服務網站Ning。此外，他還投資了多家知名度不太高的新創立企業。
霍夫曼的很多人脈和投資都與PayPal與關，最初他曾是PayPal的董事，後來成為PayPal的高管。霍夫曼在PayPal遇到了他在斯坦福的校友皮特·泰爾(Peter Thiel)，泰爾當時是PayPal的聯合創始人兼CEO。後來，泰爾也投資了LinkedIn，目前泰爾是一家風險投資商，同時還是Facebook的董事，他也是霍夫曼1500多個聯繫人之一。
投資原則
大規模用戶、獨特價值、穩定的投資 一個創業公司就有時間去發現它將怎樣掙到錢。沒有幾個商業計畫後來呈現出當初作者最早的意願。PayPal的開始是為了在Palm Pilots無線傳送付款，Google融資的時候是為了做企業級搜尋但最後成了一個廣告業務。（他們的）公式就是用一個很棒的產品吸引用戶，然後吸引到足夠的投資來支持到公司摸索出怎么賺錢。
因為在做LinkedLin, 我現在並沒有在投資新項目。但是，現在正是創業者和投資者冒聰明的風險的時候。這些標準幫助創業公司在融資過程中更好地推銷自己。好的想法需要好的策略來幫助它實現潛能，如果這些標準可以幫助一些公司成功融資，這對大家都是好事。
