基本信息
書名：蜘蛛戰略
作者：（美）穆克荷吉（Mukherjee,A.S.）著；
出版日期：2012.09
版次：1-1
定價：36.00
上架建議：經濟管理
讀者定位：大眾讀者
內容簡介
在聯繫日趨緊密的世界中，能在未來數十年中隨環境變化做出恰當反應的組織才算得上適應性組織。《蜘蛛戰略》提出了當今企業所需要的四條“設計原則”，並且詳細解釋了該如何套用它們：
●通過在通常的“計畫—執行流程”中植入“感知反應能力”來 改變日常工作實踐；
●建立切實可行的機制來讓“雙贏”從一句空頭口號變為公司的行動基礎，並以此 促進與夥伴公司的合作；
●確保公司的文化、流程、組織結構均有助於提高公司的學習能力，以此來 強化公司的組織學習能力；
●將這些關鍵技術能力付諸實踐，以便讓協作網路無縫運作。
通過對本書的學習和套用，企業管理者可在企業內外建立起一張分散化決策、分工協作的網路，如同蜘蛛一般，張著一張可張可弛的大網立於動盪不定的全球市場之巔。
編輯推薦
通過構建協作網路讓你的企業規避風險、啟動變革、立於不敗之地！
如今的企業大多置身在各自的協作網路之中，企業之間的競爭也越來越表現為不同協作網路之間的競爭。這就使得企業不能再僅僅專注於做好規劃和執行，還要能隨時對協作網路內外的各種情況做出恰當的反應。在本書中，管理諮詢專家阿密特·S. 穆克荷吉提出了幫助企業感知和應對未知事件的一整套管理工具。
本書中提出的實施建議大多基於惠普、諾基亞等企業的成功經驗。除此之外，穆克荷吉對工作實踐、企業文化和公司組織等都提出了新的見解，甚至對如何與商業夥伴建立起有效的合作關係這一難題也給出了極有見地的建議。
作者介紹
阿密特·S. 穆克荷吉（AMIT S. MUKHERJEE）博士
阿密特·S. 穆克荷吉如今正領導著艾山管理諮詢公司——一家以高管培訓和戰略諮詢為主營業務的諮詢公司。他曾任教於頂級商學院，開創了兩家知名公司的管理諮詢業務，並曾在一家小型上市公司擔任執行官。
穆克荷吉和他的家人如今生活於麻薩諸塞州的沃特敦城。他熱愛徒步旅行、烹飪、旅遊和閱讀，並渴盼著有一天能好好享受板球運動。
汪建雄，中央財經大學在讀博士，譯有《金融經濟學原理》、《誰綁架了上市公司》。
吳艷艷，工商管理碩士，江西財經大學金融學院講師。
推薦語
顯而易見，此書是一本立意新穎、實用的大作，恰如其分地揭示了協作行動的無上威力。
——基恩·弗蘭克依斯·巴里（Jean-Francois Baril）
諾基亞集團高級副總裁
儘管很多書都試圖探尋學習型組織的創建之謎，但成功做到這一點的卻很少。不過，在《蜘蛛戰略》一書中，穆克荷吉為我們指出了通往學習王國的關鍵所在……而且他還指出了如何才能真正發揮商業網路的力量。很少有商業圖書能像此書一樣每一頁都值得細細品讀。
——麥可·沃特金斯（Michael Watkins）
《最初的90天：如何成功進行角色轉換》作者
穆克荷吉將技術、業務和組織學習極其美妙地交織在了一起，並解釋了為何高管和中層管理者必須要關注這三類因素的影響的原因所在。
——蘇堤普塔·哈塔恰亞（Sudipta Bhattacharya）
英維斯軟體集團主席
就在諾基亞進行轉型之際，豐田集團在日本也面臨著類似的情形，它的做法同樣堪稱典範，不過是在聯繫緊密的本地商業網路和一體化業務架構中實現的。我不確定在一個鬆散的全球網路和模組化業務架構下，是否同樣也能從交易模式轉變為知識共享模式。不過，《蜘蛛戰略》一書卻讓我明白這完全是可行的：通過建立感知—反應能力，與網路夥伴通力協作，強化組織學習和具有反應性的信息技術完全可以做到這 一點！
——藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）
東京大學教授，《豐田製造系統的演進》作者；與金·克拉克合著有《產品開發能力：世界汽車產業中的戰略、組織和管理》
穆克荷吉很好地抓住了PRM和買賣流程這類項目的核心價值，並且清晰地理解了惠普內部知識管理上的運作機理。
——格雷戈·肖美克（Greg Shoemaker）
惠普公司副總裁
讀完這本書後，我冒出的第一個想法是：“我為什麼沒寫呢？”當然，其實我寫不了。要寫出這么一本精彩的著作，不但需要豐富的實務經驗，還要兼具學者的精神。作為穆克荷吉20年前在歐洲工商管理學院的同事……我很開心他的想法在本書中得到了充分的體現。
——盧克·凡·瓦森胡夫（Luk N.Van Wassenhove）
歐洲工商管理學院社會創新中心亨利·福特講座教授
在聯繫日趨緊密的世界中，能在未來數十年中隨環境變化作出恰當反應的組織才算得上適應性組織。穆克荷吉清楚地告訴我們如何才能做到這一點。任何一個不想將來被問題纏身的管理者都該讀一讀本書。
——R.古帕拉克里斯南（R.Gopalakrishnan）
塔塔集團執行總裁
在《蜘蛛戰略》一書中，穆克荷吉給出了一幅如何才能讓公司在各類挑戰中立於不敗之地的戰略圖景。本書是任何想在公司邊界之外建立強大競爭優勢的管理者的必讀之選。
——帕特·本特利（Pat Bentley）
麻省理工學院斯隆管理學院高級講師
商業世界正在向沒有組織層級的商業網路轉變……支撐這一轉變的是網路化管理和協作領導力。穆克荷吉在本書中所描述的，正是轉變發生之後的情形。他所給出的商業網路的四條實施原則概念清晰，極具可行性。對未來企業組織形態感興趣的人，都該讀一讀這本書。
——阿諾德·德·梅耶（Arnoud De Meyer）
劍橋大學法商學院院長
穆克荷吉的這本書很有思想，發人深省。由首席網路官積極套用四條設計原則培養出五種適應性能力所推動的適應性網路，正是我們現在和將來所需要的組織形態……本書既有合理的理論，又立足於事實，為我們呈現了一幅清晰可行的未來圖景。
——亞歷山大·B.何尼蒙（Alexander B.Horniman）
維吉尼亞大學商學院教授
譯者序
管理學是一門實用科學，它的發展歷程是與大型商業組織的發展過程相伴而生的。自第二次工業革命後湧現出大型商業組織以來，其歷史只有短短百年。在這百年間，經濟環境、產業環境、技術環境一直不斷變化。這些變化既影響著管理實踐，也影響著管理學的發展。
20世紀50年代以前，大型企業大多集中於某一產業、某一區域。在這期間，企業管理主要側重於內部管理，生產的產品也基本上是標準化產品。這一階段比較典型的管理理論是泰勒的“科學管理理論”，它強調通過恰當的崗位分工和合理組織來提高工人的效率。在這方面，具有代表性的管理實踐是福特汽車的流水線生產。
當然，企業效率的提高既要依靠對崗位的細緻分工和崗位工作效率的逐步提高，同時也依賴於在組織層面上通過對決策指標的衡量而不斷調整企業內部的資源配置。在這方面，比較有代表性的是卡耐基的美國鋼鐵公司率先採用的產品成本核算體系和杜邦公司提出的杜邦財務分析體系。
20世紀50～70年代，企業大都走出區域市場，涉入多個行業，逐漸走向多元化，更多地開始關注競爭環境和行業環境。在這一背景下，企業高層如何全面掌握內外部信息並作出恰當的決策，便成為一個關鍵問題。於是戰略的概念被引入進來，長期而具有根本性的規劃成為高層管理者關注的首要問題。同期出版的《戰略與結構》、《公司戰略》等書既是對這一時期管理實踐的總結，也代表了管理思想的新動向。
20世紀80年代，整個世界經濟的增幅逐步放緩，而國際貿易規模在各主要國家GDP中的占比則逐漸增大，越來越多的企業走上了國際化的道路。為應對激烈的競爭，企業開始關注內部質量管理以提升品質、降低成本，同時關注市場行銷以使產品從設計、定價、促銷等各個方面滿足特定細分市場的需求。同期提出的管理理論，在質量管理方面具有代表性的有歐洲國際質量標準組織推行的ISO9000質量管理標準，日本的精益生產、全面質量管理，美國摩托羅拉1987年提出的六西格瑪質量管理；在市場行銷方面具有代表性的有科特勒在《市場行銷學》中提出的4P組合理論。
20世紀90年代以來，信息和通信技術在管理上的套用越來越廣泛，企業管理實踐的提升與信息技術的結合越來越緊密，ERP、CMS等商用軟體系統被越來越多的企業用於管理實踐。隨著信息和通信技術的普遍套用，信息收集、處理、交流的效率不斷得以提高，企業管理實踐也逐漸開始採用越來越多的模型化、半模型化的分析方法。這些分析方法與戰略管理、質量管理、行銷管理、人力資源管理等具體管理職能結合之後，企業的決策能力得到了極大的提高。
而另一方面，信息技術和其他科技的發展正使得產業、產品的生命周期變得越來越短，無論是傳統產業還是新興產業，都在面臨著一個快速變化的市場環境。對於新興產業和對技術革新敏感的產業而言，這一點尤其明顯。這就需要企業能夠對市場需求和市場環境的變化迅速作出反應。傳統企業將重大決策權全部集中於高層的“命令—執行”模式，在這方面的表現很讓人擔心，當企業規模較大、管理層級較多時，這一點尤為明顯。不幸的是，20世紀90年代以前從競爭中獲勝的企業如今都已累積到了極大的規模，自然也就都面臨這方面的問題。
同樣，由於信息和通信技術的發展，使得可交流的信息量越來越大，信息交流所費的時間也越來越短，成本越來越小，而這使得規模經濟和範圍經濟的實現範圍正在逐步改變。20世紀90年代以前的生產分工只能在某一確定地點，在具體、細節化的生產工序上進行；如今生產分工的規模已經越來越大，不再限於具體的工序，已經可以將職能部門加以分解，將產品和服務提供的過程加以分解，而後由遍布全球的生產商和服務商共同協作來完成。現在許多大型跨國企業都採用以下運營模式：設計和研發在美國、日本、歐洲，生產製造在中國和東南亞，呼叫中心在印度，而銷售則面向全世界。在這一背景下，面對日新月異的市場環境，一家企業要想成功立足並實現長期持續發展，就必須對內進行分散化決策，提高內部協作能力以快速、準確地應對外部環境的變化；對外與外部零部件供應商、服務提供商、銷售商等精誠合作，建立共同的願景，以順應技術和市場的變化並共同成長。
事實上，如今這已成為了很多行業的標準做法，微軟、英特爾、惠普、戴爾、耐克、諾基亞、富士康、豐田全都在這么做。只是，目前基本上沒有管理專家將這方面的趨勢和做法總結成書而已。所幸的是，如今我們有了《蜘蛛戰略》！
本書以發生在一家諾基亞、愛立信的共同供應商廠房裡的一場大火為切入點，通過逐步引入，讓讀者認識到在當前市場環境下，在企業內部進行分散化決策、提高企業內部協作能力，在外部同各家合作廠商建立共同願景，提高協作能力的重要性。作者把具有這種能力的企業稱為適應性企業（Adaptive Business）。
而後，作者就如何建立適應性企業給出了明確而具體的方案。他提出了建立適應性企業的四條設計原則：提高感知反應能力；建立合作夥伴關係；提高組織化學習的能力；採用信息技術來實現智慧型化調整。作者對這四條設計原則進行細化，闡述了如何將這些原則用於管理實踐，提出了企業可以從技術支持系統、管理組織流程、高層管理職位設定等角度去建立適應性企業。
本書提出的適應性企業的概念並非源自閉門造車，乃是作者作為管理顧問通過對惠普、諾基亞、愛立信、戴爾等多家企業貼近觀察，與各層次管理人員經數十次訪談及長期深入思考所得。而本書的理論框架和具體實施方案雖然是第一次成書發表，但在此之前本書作者已經運用這套方法論對多家企業進行過管理諮詢，且成效顯著。
因此，本書闡述的是一種從管理實踐中總結出來的戰略管理思路，正好能滿足當下這個產業環境變化迅速、企業內外部分工協作越來越複雜的管理環境的需要，對在茫然尋找良方的企業管理者來說，不啻為一劑良藥！
通過對本書的學習和套用，企業管理者可在企業內外建立起一張分散化決策、分工協作的網路，如同蜘蛛一般，張著一張可張可弛的大網立於動盪不定的全球市場之巔。哪怕市場環境再多變，風颳得再猛烈，依然能安然無恙並且吃飽喝好。
一流的管理類圖書總是能針對當時的管理實踐中新湧現出的引人注目且尚未解決的問題，提出一種全新的管理思路、管理思想，給出具體的實施應對方案。麥可·波特的《競爭戰略》如是，彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》如是，羅伯特·卡普蘭與大衛·諾頓的《平衡計分卡》如是，本書亦如是！
本書中有很多觀點和案例采自愛立信。近兩年來，隨著蘋果iPhone的迅速崛起，手機行業的競爭格局發生了巨變。諾基亞的市值一降再降，甚至被只做智慧型手機的宏達國際電子股份有限公司（HTC）超過。不過，我們不可以據此否定諾基亞所信奉的管理信條的價值。事實上，蘋果公司在由計算機行業成功切入音樂行業和手機行業的過程中，所採用的管理模式和管理技巧有很多地方都與諾基亞的做法相通。
值得注意的是，本書重點分析的是眾多企業協同生產時的組織管理方式。而蘋果公司的iPod、iPhone、iPad之所以能在市場上迅速崛起，靠的卻是非凡的功能和極盡簡約的設計。非凡的功能讓它牢牢鎖定客戶，而簡約的設計則幫助其實現更為高效的生產，並且大大降低了供應商數量及由此帶來的眾多問題。再來看看諾基亞，每年同時有數十款手機在生產和研發，管理資源和研發資源被極度分散，同時還需要應付大量的供應商。因此，需要提醒讀者注意的是，企業的組織能力雖然很重要，但產品戰略同樣也很重要。只要一項有所欠缺，便會讓企業陷於覆滅之境！
在翻譯過程中，何雪飛、傅蘇穎、柯如燕、黨印、汪國雄、鄒俊、方獻、鍾金花、方芳、汪媛、汪海濤、羅復甦等人審核或校對了本書的部分譯稿。
圖書目錄
第一部分 為什麼需要變革
第一章 一場大火改變整個產業/ 3
適應性企業的設計原則/ 10
本書的組織結構/ 12
本書的思想來源/ 15
第二章 過去的殘影/ 19
“托托，我感覺我們已不在堪薩斯州了”/ 25
執行之困/ 32
第三章 當前的景象/ 45
網路協作的威力/ 49
適應性企業的新能力/ 53
來自資本市場的壓力/ 58
第二部分 適應性能力的設計原則
第四章 轉變日常工作/ 69
追求適應性的重要性/ 72
公司應該感知什麼/ 73
四類感知—反應系統/ 76
怎樣設計感知—反應能力/ 82
高層管理者的職責/ 87
第五章 在自相殘殺的世界中成功立足/ 97
一個自相殘殺的世界/ 101
公司為什麼會做出有悖於最佳利益的事情/ 104
善待夥伴很重要/ 106
為勝出而善待商業夥伴/ 108
實施第二條設計原則/ 114
好人未必會落後/ 122
第六章 成為真正的學習型組織/ 131
人們都是如何學會解決商業問題的/ 139
建立學習型組織/ 143
實施第三條設計原則/ 152
最後的思考/ 160
第七章 讓技術發揮作用/ 167
提供預見能力/ 172
為分析活動提供支持/ 178
為協作提供便利/ 181
提供移動工作能力/ 186
適應性技術的實施/ 189
最後的思考/ 196
第三部分 開啟適應性之旅
第八章 組織構建/ 201
適應性組織中虛位以待的角色/ 203
首席網路協作官/ 204
優秀首席網路官的特徵/ 209
最後的思考/ 211
第九章 引入全方位的變革/ 215
成為適應性企業/ 217
最後的思考/ 228
結語 對一家公司的兩點印象/ 231
