概念
知識轉移是組織內或組織問跨越邊境的知識共享，即知識以不同的方式在不同的組織和個體之間的轉移與傳播。知識轉移情境模型尤其關注了知}只轉移對組織邊界的突破，認為知識轉移是情境複製和情境適應的結果。知識轉移情境學派堅持了系統原理的環境適應性要點，從知識的“情境嵌入性”(embed ness)入手，認為知識是一定情境下的產物並嵌入在特定情境下，而組織情境正好決定了組織可以運用的知識範圍。
我國學者徐京發等認為，企業知識情境範圍由五個維度確立：文化、戰略、組織結構和過程、環境以及技術和運營，它們影響著企業的決策、行為和技能，並進一步影響企業有效使用和發展知識的能力。根據企業知識情境範圍，所有的知識被一分為三：處於企業知識包內的知識 該類知識完全可以被企業所識別、運用並轉化為企業的能力。處於企業知識包外但在企業知識情境範圍內的知識。該類知識當前尚未被企業所識別和發現，但具備轉化為企業能力的前景。處於企業情境範圍外的知識。這類知識與企業原有知識不相符契約時不具備轉化為企業能力的前景。前兩類知識能比較容易地完成跨越組織邊境的轉移，即相似性知識轉移；後一類知識轉移，即適應性知識轉移卻要相對困難得多，如圖1。
知識轉移情境模型戰略聯盟反思
解讀該模型我們發現，知識轉移是否順利不僅受到知識本體特徵的影響，也受到知識所處的情境約束，並隨著雙方情境差異而表現出或強或弱的轉移難度，即在一定程度上影響聯盟成敗。由於雙方的知識情境範圍不同，如存在顯著的文化、戰略、組織結構等差異，有的知識或許根本就無法在源單元和接受單元之間實現主體變更，這時若雙方由於聯盟目標不明確或受外界因素影響而強行合作，則勢必或無法順利結盟，或結盟後聯盟組織運行不暢。
無視知識情境的聯盟在現實中屢見不鮮，並成為導致聯盟高失敗率的重要因素。主要表現為：
一是成員未將企業戰略、企業文化等因素引入結盟可行性分析。企業往往只認識到雙方知識資源在內容上、數量上有差異，於是片面認為存在知識共享或互補的空間，卻沒有意識到各自的知識情境範圍無“交集”，即缺乏知識共享的基礎，導致聯盟運行中知識無法克服高難度的適應性轉移，一旦知識在新企業中水土不服，聯盟必然失敗。對北京地區企業技術聯盟運行中關鍵共性問題的調查顯示：5l%的企業認為，“企業文化差異”是當前聯盟運行中第一大關鍵共性問題，36%的企業坦承聯盟雙方有“目標衝突”；與此同時，71.43%的企業認為，聯盟成功運作的關鍵因素是“聯盟與企業戰略相吻合”。這從正反兩方面有力證明了知識轉移情境模型對聯盟的指導意義。
二是政府在積極出面組織聯盟時忽視了雙方的知識情境範圍。調查顯示，當前企業自主型聯盟占全體聯盟的42%，而政府主導型聯盟卻占到58%。政府出面組織聯盟的原因很多，如為了區域經濟發展、產業結構改善、推進體制改革等，但政府往往信息不充分、對各企業的知識情境範圍沒有足夠的認識，這更加劇了企業間的信息不對稱，於是導致不合理的聯盟。這種被形象地稱為“拉郎配”式的聯盟從一開始就缺乏生命力，因此很自然地會以失敗告終。
啟示
知識轉移情境模型對戰略聯盟的啟示
管理大師得魯克)對管理工作的效率(efficiency)和有效性(effectiveness)提出了要求，指出前者是“正確地做事”，後者是“做正確的事情”。知識轉移情境模型對戰略聯盟的啟示在於管理者在組建聯盟時務必提高有效性，做正確的事情、組建合理的聯盟。
一方面，對聯盟成員而言，掌握完備的各方信息是組建合適聯盟的前提。成員組建聯盟前應明確本企業當前缺乏哪一類知識、對方是否擁有該類知識，更要通過雙方的戰略、文化、經營方式、組織結構等考察維度，追問雙方是否擁有類似的知識情境範圍，即待轉移知識是否在自己的情境範圍內。否則即使對方有良好的知識轉移欲望，也無法通過戰略聯盟來實現知識資源共享。
另一方面，對政府而言，要提高聯盟成功率必須讓企業間戰略聯盟成為真正的市場行為。政府在戰略聯盟組建和運行中充當的是服務和引導功能，卻不能取代企業做出任何聯盟決策。戰略聯盟應該以企業自主型聯盟而不是以政府主導型聯盟為主體。
