戰略過程：概念、情境與案例（英文版·第5版）:本書是明茨伯格的代表作，為 -百科知識中文網

前言

自本書第1版起，我們就盡力編寫一本能在戰略領域或整個管理領域標新立異的書。

我們試圖為讀者提供翔實的理論以及豐富的實踐，並將理論和實踐緊密結合起來。我們反對嚴格的案例分析法，因為它徹底排除理論或者弱化理論的作用，並因此否定經過多年認真研究和思考管理過程而積累的智慧成果。我們還反對另一種做法，即強迫讀者接受關於戰略過程理應如何發揮作用的高度理性化模式。我們之所以合力編寫這本書，是因為我們認為，在這個複雜的組織世界裡，人們需要多種概念才能撥雲見日，看清本質。

戰略制定沒有“最佳方法”可循，也沒有“最優的組織形式”。不同的形式適用於不同的情境。我們認為，只有系統探討更加全面的組織形式，才能深入、有效地理解戰略過程的內涵。在這個修訂版中，我們仍然秉持上述信念和目標，同時也對閱讀材料做出了重大修改。我們保留了部分經典文章，並且增加了許多新穎的閱讀材料。

與大多數其他著作不同，本書採用了兼收並蓄的編寫方法。我們精選已公開發表的文章，摘選其他書籍的相關內容，卻沒有用我們的想法和文字加以過濾，這樣才能保留原汁原味，豐富思想內涵。每位作者（包括我們在內）都用最合適的方法表達和展示自己的觀點。如果我們概括他們的思想，這些閱讀材料將失去許多原本已有的豐富內涵。

各位作者都是一流的思想家，在書中發表的觀點可能存在矛盾之處，我們不想對此致歉。這個世界本來就充滿了矛盾。真正的危險是用一個看似完美的方案解決存在細微差異的現實問題（即生搬硬套），而不在於從不同的角度思考和解決問題。有效的戰略家懂得正視矛盾，願意分析矛盾的前因後果，並且協調處理矛盾，以便採取有效行動。為此，本書按照章節編排閱讀材料，便於思考協調處理矛盾的方法。我們在每章開頭提供導言，旨在幫助讀者更好地實現上述目標，全盤思考這些閱讀材料。

關於理論

我們可以用“秩序”這個詞來描述理論。我們認為理論並不是一個貶義詞。我們將理論作為本書的一個主要元素，但並不會對此致歉。對於某些人來說，理論就是超然物外、不切實際。然而，一位睿智的社會科學家曾經說過：“沒有什麼能比好的理論更加實用。”每一位成功的醫生、工程師、物理學家都會欣然同意這個說法。他們離開理論就無法完成現代化的工作任務。理論之所以如此重要，是因為它作為一種捷徑，不需要儲存大量數據。例如，記住某種現象的簡化框架要比思考所觀察到的每個細節更加容易。在某種意義上，理論有點像圖書館裡的編目系統。假如沒有理論，世界將變得混亂不堪；有了理論，你就能方便地儲存和提取自己和其他人的經歷。

我們離開理論的指引將會失去方向，但盲目地接受理論也一樣會受到誤導。套用約翰·梅納德·凱恩斯的話來說，大多數“務實主義者”都是某種不復存在的理論的奴隸。無論我們是否意識到這個問題，我們的行為都會受到自己多年來內化的思想體系的指引。如果我們將這些思想體系展開分析，更加深入地審視它們，並且與其他世界觀比較——基於系統調查（即研究）的思想體系，我們將從中受益匪淺。本書的首要目的是揭示傳統理論的局限性，為理解具體問題，並在實際情境中採取行動提供替代性思路。

規範性理論與描述性理論

本書與這個領域的其他許多教材不同。它盡力闡述世界的本來面貌，而不是重複介紹別人認定的世界觀。雖然在管理領域，這種描述性理論有時容易受到輕視，但是規範性（或標準化）理論本身往往就是問題，而非解決方案。管理既沒有“最佳方法”可循，也沒有適合所有組織的規範。即使一項規範似乎能在某種情境中發揮效用，我們仍然要深入理解這個情境的方方面面，以及這項規範的作用方式。換句話說，我們只有真正地理解組織的實際運作方式，才能確定在一個像當代組織這樣複雜的系統中採取何種戰略。工程專業的學生從來不會質疑學習物理學的必要性；醫學專業的學生也從來不會質疑學習解剖學的必要性。想像這種情景，一位工程專業的學生在物理課上突然舉起手來說：“呃，教授，您可以給我們講原子的實際運行方式，但是我們真正想要了解的是原子應該如何運行。”那么，管理專業的學生對於戰略或結構領域提出的類似要求就是合理的嗎？人們怎么能管理自己不了解的複雜系統呢？

話雖如此，我們也關注規範性理論的一些作用。我們討論許多規範性技術（行業分析師、經驗曲線等），但是這些技術既與其他閱讀材料相關，也與書中案例相關，而案例有助於你理解情境及其作用的局限性。本書的閱讀材料和案例可以幫助讀者全面探討戰略情形的複雜性。你將發現本書涵蓋多種問題和視角。我們的主要目標之一是整合不同的觀點，而不是將戰略拆分為“人為問題”和“經濟問題”。通過本書的閱讀材料和案例，你可以全面掌握戰略管理的複雜性。

關於資料來源

我們是如何為本書選取和編輯閱讀材料的呢？一些書會宣稱其中的閱讀材料多么新穎，我們不會這樣宣傳。事實上，我們更願意傳達相反的理念：本書的許多閱讀材料都有些年頭了，但歷久彌新，堪稱經典，猶如美酒佳釀一般。我們的選材標準不在於文章是否新潮，而是注重思想和深度，即這篇文章能比其他文章更好地闡述戰略過程的某個方面。優秀的文章不會隨著時間的流逝而落後。恰恰相反，時間可以檢驗文章的質量。所以，讀者將從20世紀50年代的經典文章中發現與新千年里最新思想緊密相連的觀點。

當然，我們不會偏愛老舊的文章，我們只偏愛優秀的文章。因此，本書既包括經典文章，也包括截至本書選稿前出版的最新文章（以及幾篇當時尚未發表的文章）。你會看到的文章來源廣泛，選自最權威的學術期刊、最優秀的行業雜誌、書籍或者一些比較生僻的資料。有時，我們能從生僻的地方找到最好的文章。

我們儘量選擇更多的短篇文章，而不是選用更少的長篇文章。我們儘可能呈現更多不同的優秀思想，同時保持文章明白易懂。為此，我們常常會刪減文章的內容。事實上，我們在精簡內容方面下了很大功夫，目的是儘可能簡潔、精煉、清晰地提煉出每篇閱讀材料的關鍵信息。不幸的是，有時候我們在剪輯的過程中不得不刪除一些有趣的例子和次要問題（在閱讀材料和部分取自公開來源的案例材料中，省略號表示原文某些段落已經刪除，而括弧則表示我們在原文中加入了自己的補充說明）。對此，我們向讀者和原作者致歉，但是我們也希望這些改動會提升全書的整體質量。

此外，我們在書中加入了一些自己的文章。也許我們在評判自己寫的文章時採取的標準不夠客觀，甚至抱有偏見。但是，我們也想傳遞一些信息，而我們自己的文章正好探討了我們自以為對當今的政策和戰略課程至關重要的若干基本主題。

本書的結構

並非先制定，後實施

本書第1版採取了戰略領域的最新章節編排方式。與大多數同類書不同，本書沒有針對“戰略實施”設定專門的章節。其他書通常假設戰略是先制定，後實施的，而組織結構、控制系統等都跟隨於戰略之後。但本書和現實情況一樣，戰略的制定和實施過程相互交織、交相輝映，而政治、價值觀、企業文化、管理風格決定或限制著實際的戰略決策。戰略、結構和系統混為一體，共同影響最終的結果。戰略制定和實施在某些情境中可能彼此分離，比如在危機、某些全新的風險以及面臨可期未來的組織中，但這些事件不具有代表性。我們當然不會圍繞這個獨特的概念差異構建整本書（更不用說整個領域了）。

但要先談概念，再講情境

本書中的閱讀材料可大致分為兩種類型：第一種涉及概念，第二種關乎情境。我們在本書第一部分介紹一系列概念，因為概念是構成“戰略過程”的複雜思想網路的“平等夥伴”。在本書第二部分，我們將這些概念融入多個不同的情形，即我們所稱的情境中。

我們的主題圖描繪了上述觀點。圖的上端是概念，分為兩組：戰略和力量，代表本書的前兩個部分。在第三部分，情境將這些概念融入各種情形，而我們認為這種做法是當今戰略領域的關鍵所在（當然不可能是唯一的關鍵）。按照章節順序，本書的基本框架如下所述。

第一部分：戰略

第一部分為戰略，包括6章，其中2章具有導論性質，4章介紹戰略形成的過程。第1章介紹戰略本身並且探究“戰略”這個重要辭彙的含義，以拓寬讀者的視野。這種編排的目的是激勵你質疑傳統思想，這些思想可能在約束你的觀點時更是如此。第1章所介紹的各個主題將貫穿於全書，因此值得我們深入理解。

第2章介紹本書非常重要的人物——戰略家，這些人在戰略過程中扮演關鍵角色。我們在檢查總經理和其他戰略家的工作後，也許應該顛覆多個廣為接受的觀念。我們之所以這么做，是想幫助你了解戰略制定和現代組織管理的複雜性和難度。

第3～5章涵蓋一個本書廣泛探討的主題（如本書的名稱所示）：加深對戰略制定過程的認知。第3章討論戰略制定，特別介紹了某些廣泛認可的規範性戰略制定模式。第4章將這些觀點延伸到如何思考戰略分析的正規方法和戰略的“一般”形式（如有）。後續章節的閱讀材料可能會質疑其中的部分規範，但我們必須理解這些規範，這點不能質疑。這些規範是理解當今戰略過程的根本途徑。

第5章從規範性方法轉變為描述性方法。這一章主要討論如何理解戰略形成，即戰略如何在組織中真正形成（不一定是人為制定而成），為何不同的過程可能適用於具體的環境。本書另闢蹊徑，沒有將戰略規劃和其他正規方法（事實上甚至常常不是最恰當的方法）視為戰略制定的方式。你將會發現，我們的重點在於描述性過程——這和技術性問題和分析性問題的傳統焦點齊頭並進，這是本書的主題之一。第6章將注意力轉向戰略變革的性質以及實現方式。

第二部分：力量

第一部分的閱讀材料介紹了戰略的基本概念、戰略家以及戰略制定和形成的各種方式。第二部分的標題為力量，其中我們將介紹另外6個構成戰略過程的概念。

第7章將討論認知的影響。戰略本質上是人們頭腦里的一個概念，所以我們必須了解對它的認識——我們的認知過程。第8章聚焦組織，即我們將如何融合和設計各種機構，然後將戰略付諸實施。第9章討論這個過程的另一種關鍵力量，即技術。我們在第10章探討合作的性質，因為它影響戰略過程。合作既包括個人之間的協作，也包括企業之間的聯盟。第11章介紹全球化，我們大多數人都需要更加認真思考這個廣受歡迎，卻又吹捧過度的概念。這個部分的最後一章同樣很重要，它討論的是推動每個人前進的價值觀。總之，如果我們要理解當代的戰略制定過程，就必須了解這六種力量，如圖0-1所示。

第三部分：情境

第三部分的標題為情境。我們將探討迄今所介紹的所有元素（戰略、戰略家、戰略制定和形成的過程、認知、組織、技術、合作、全球化和價值觀）是如何共同滿足某些情境需要的。

第13章討論初創企業的管理問題，非常簡單的組織常常受到強勢領導者或“創業者”（通常是具有遠見卓識的人）的嚴格控制。第14章介紹如何管理成熟的企業，商品、服務規模化生產和（或）經銷領域裡的許多大型企業及政府機構通常都會面臨這個情境。

第15章和第16章分別探討了管理專家和管理創新的問題，這兩個情境常見於技能型組織。對於前者，專家以相對獨立的方式在相當穩定的環境下工作，而在創新的情境中，員工組成項目團隊，並且處於更加動態化的環境。然而，這兩種情境存在一個共同點：兩者都顛覆了組織結構和戰略制定方面許多廣泛認可的理念。

第17章討論如何管理多樣性，介紹組織如何為應對錯綜複雜的環境而實施產品或服務多元化戰略，並建立事業部制。第18章的標題是管理變革，主要討論一些關於戰略過程和組織的非常規觀點及新的重要理念。你不必為追求成功而標新立異，但是要想成為成功的管理者，你必須容忍標新立異的行為。

我們在思考這些截然不同的情境時盡力討論了每個情境最有可能出現的情形、最適合的結構、值得採用的戰略、戰略形成和制定的過程以及與情境有關的社會問題。

約瑟夫·蘭佩爾

亨利·明茨伯格

作者簡介

約瑟夫?蘭佩爾

約瑟夫?蘭佩爾是倫敦城市大學卡斯商學院的戰略教授。他於1990年獲得麥吉爾大學的戰略管理博士學位，並榮獲加拿大行政科學協會最佳論文獎。博士畢業後，蘭佩爾教授在紐約大學斯特恩商學院任教7年。隨後，他遷往英國，並在聖安德魯斯大學和諾丁漢大學任職。

蘭佩爾教授發表或出版過的文章或著作超過50篇（本）。他還與亨利?明茨伯格、布魯斯?阿爾斯特蘭德合著了《戰略歷程》《戰略回味》和《管理並非如你所想》3本專著。此外，他還與賈馬爾?沙姆斯和特蕾莎?蘭特合編了《文化行業：娛樂和媒體的戰略視角》一書，與本森?霍尼格和伊斯雷爾?德羅里合編了《組織與創業才智手冊》這本著作。

亨利?明茨伯格

亨利?明茨伯格是加拿大蒙特婁麥吉爾大學管理學院克雷霍恩講座教授。他主要研究管理和組織問題，重點關注管理工作的性質、組織的形式以及戰略形成的過程。他向執行經理人推廣一系列管理碩士項目。他本人的教學活動主要是組織管理人員研討會和指導博士生。

他獲得麻省理工學院斯隆管理學院的科學碩士和博士學位，還獲得麥吉爾大學的機械工程學位，期間在加拿大國家鐵路公司進行運營研究。他還榮獲加拿大國家勳章和魁北克勳章，並獲得過16所大學的榮譽學位。此外，他還擔任過戰略管理協會主席（1988～1991年），現任加拿大皇家學會院士（管理學院第一位）、美國管理學會會員和國際管理學會會員。2000年，他被美國管理學會授予“傑出學者”稱號。

詹姆斯?布賴恩?奎因

奎因教授是戰略規劃、技術變革管理、創業創新、服務行業智力和技術管理等領域的公認權威專家。他曾榮獲美國管理學會頒發的“傑出教育獎”和“年度圖書獎”（《智慧型企業》一書）。

蘇曼特拉?戈沙爾

蘇曼特拉?戈沙爾曾任倫敦商學院（LBS）的戰略與國際管理教授。他還擔任過海德拉巴德的印度商學院（ISB）的首任院長（LBS與ISB是合作夥伴），以及哈佛商學院監委會成員。他與克里斯托弗?巴特利特合著的《跨越邊界的管理：跨國解決方案》一書被《金融時報》評為“最有影響力的50本管理書籍”之一，已被翻譯成9種語言。他與尼丁?諾利亞合寫的《差異化網路：管理跨國企業價值創造》獲得1997年喬治?特里圖書獎。他與克里斯托弗?巴特利特合著的另一本著作《個性化公司》於1997年榮獲伊戈爾?安索夫獎，並被譯成7種語言。他的專著《管理根本變革》獲得印度年度管理圖書獎。蘇曼特拉獲得麻省理工學院管理學院和哈佛商學院的博士學位。他曾擔任多種學術期刊的編委，還被提名為美國管理學會會員、國際商業學會會員以及世界經濟論壇成員。

戰略過程：概念、情境與案例（英文版·第5版）

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