個人簡介
2002年，張曉葵從中建一局集團山東區域公司，被組織調遣到華中公司擔任常務副總經理。當時，華中公司施工任務不飽滿、管理鬆散、人心不穩，企業的生存面臨著嚴峻挑戰。他沒有急於採取任何措施，而是一頭扎進基層，深入每個在施工程、走近職能部門員工，對公司的現狀進行了深入、細緻的走訪和調查，在對收集和歸納來的員工意見進行詳細的分析後，他提出了自己的工作思路：即以市場行銷為龍頭，擴大市場占有份額，拓展市場空間，嚴管理，細落實，實現員工與企業同利、員工與企業和諧發展的最終目標。張曉葵在“管理-履約-服務業主-後續工程”工作思想的指導下，帶領華中公司在競爭激烈、殘酷和複雜的市場環境中，堅持高舉市場行銷的大旗，適時調整行銷布局，重點培育目標市場，不斷建立和完善市場行銷體系，以“全員行銷”和“理性經營”為原則，拓展行銷思路，改善行銷決策程式，並不斷加強對市場行銷人員的獎勵和激勵力度。2006年，華中公司的“回頭客”工程占契約額的70%；2006年的契約額、營業額和利潤分別由2002年的2.87億元、2.56億元和509萬元提升為7.02億元、5億元和1200萬元，公司的規模不斷擴大，平穩實現了由生存階段到發展階段的過度，呈現出“小公司、大活力”的良好局面。
人物事跡
規範內部管理
為了追求企業和項目的利潤最大化，張曉葵意識到必須從制度建設入手，建立健全和完善一系列的管理制度，通過對制度的調整、修訂和補充，最大限度彌補管理的漏洞和缺陷，這些制度涉及企業日常生產經營的各個方面。到2006年底，華中公司共建立、調整各項管理制度近百項，從市場行銷、財務資金管理、項目管理、人力資源管理、企業後勤管理到福利制度，加以涵蓋，其中既有激勵機制，也有約束機制；既有獎，也有罰。張曉葵通過建立管理許可權規則、集體決策規則，從而使企業的各項經營活動有法可依，確保生產經營活動的順利開展。公司勞務和分包確定是依照分包招標管理辦法執行；物資供應商是依照材料招標管理辦法執行；工程款支付是依照資金平衡會的資金收支計畫執行；崗位用人是按照崗位競聘辦法公開競聘確定。責權利明確、環環相扣的管理體系已經形成。
開拓經營思路
“管理永遠沒有定式。隨著社會的進步，市場也會不斷發生變化，企業要發展，要提高競爭能力，就必須下功夫提高管理水平，以儘快的速度去適應、服從社會、市場和員工的需求。”這是張曉葵創新工作思路和工作方法的理論基礎。面對激烈的市場競爭，面對嚴酷的外部環境，他每年都會根據企業發展的需要提出一種新的管理思路，並制定一系列新的措施保證實施。2003年，他提出了“全面預算管理”的概念，以全面預算的方式將所有指標細化分解，對契約額、產值、項目毛利率、費用等主控指標和分解指標進行明確；2004年，他提出“公司是效益中心，項目是成本中心”，強化全公司的執行能力的思路；2005年，他大力推行“以成本管理為中心的精細化管理”；2006年，他又創造性地提出“物資管理由物資供應向物資經營轉變，向物資管理要效益”的構想。在他的倡導和引領下，公司全體員工充分發揮集體的聰明才智，隨著管理目標的需求改變，從變中得到提高，從變中化解風險，從變中提升企業的整體效應，從而達到不斷提高企業可持續發展能力的目的。通過以上專項管理制度的推行，華中公司的綜合管理水平得到了極大提升，企業積累增加，企業發展後勁增強，企業競爭力也相應提升，同時，在改革和發展的實踐中積累了豐富的項目施工、管理以及全方位為業主服務的經驗。華中公司2002年-2006年，共上繳一局集團利潤1166、7萬元；2002年-2006年，共消化以前年度潛虧1971、81萬元；202年-2006年，共上繳國家稅收6075、28萬元，被評為北京市豐臺區納稅先進單位。公司也從原有的房屋建築工程施工總承包二級升為壹級資質，並擁有了“機電設備安裝工程專業承包”和“建築裝修裝飾工程專業承包”二項貳級專業資質；是AAA級信譽企業、北京市實施卓越績效模式先進企業，並連續三年被評為守信企業。
激活用人機制
張曉葵上任後進行了許多大膽的改革，全面推行崗位薪酬制度是其中之一。崗位薪酬制度以崗位評價、崗位說明、崗位競爭為主線，由聘請的諮詢公司結合華中公司現狀，進行崗位調查和崗位設定，以崗定薪，一崗一薪。各崗位實行聘用制，所有員工競爭上崗，擇優錄用，雙向選擇，徹底打破了企業的大鍋飯和平均主義，使每位員工隨時都有危機感和緊張感，從中煥發出積極向上，以業績論英雄，以貢獻論價值的思想理念。同時，完善績效考核體系，把完成工作目標作為績效考核和員工獎懲、晉升、培訓、配置等的主要依據。建立表彰機制和個人評價體系，對在工作中取得優秀成績、獲得黨政工團表彰的優秀員工，除給與物質與精神的獎勵外，還倡議公司全體員工以他們為榜樣，向他們學習，不僅增強了員工的榮譽感和成就感，而且激發了他們樹立在企業成才的信心和決心。張曉葵堅持“發展企業、福利員工”的工作理念，一方面在企業效益增長的同時提高員工收入，2002年-2006年，員工工資已上漲70%，並為員工建立了完善的三大福利體系；一方面加對員工的職業生涯設計，使他們能夠看到一個有希望的未來，為更好的留住人才提供了保障。員工流失率快速下降，2001年流失員工37名，2006年初，僅有1名員工離崗，同期吸引外部人才12名。
實行民主管理
張曉葵時刻以發展企業為己任，熱愛企業，忠實於企業。在工作中，他始終以三個“堅持”嚴格要求自己：一是堅持用制度約束自己，用體系進行決策，按照程式辦事，不搞一言堂、不搞暗箱操作。沒有發生重大決策失誤。二是堅持擺正位置，自覺與相關經濟關聯單位拉開距離。對於所有與公司業務相關聯單位，除了對業主需要對接和公關外，對其他單位他都能夠做到“一不收錢、二不收禮、三不接受宴請”，與他們保持應有的距離。對協作單位以各種名義給的紅包多則幾萬少則數千元都是耐心說服對方收回，對個別硬性留下的也都通過其他同志或組織協助予以退回。三是堅持劃清界限，杜絕親友參加公司相關業務。在工作中，張曉葵自覺地將公私分開，自己的親友，沒有一個參與公司的關聯業務。他經常強調：作為企業管理者，對企業的忠誠是一個職業經理人的最基本道德素質，在管理工作中不摻雜私慾也是自己工作的一項原則。為了增進與員工的溝通與聯繫，張曉葵提出了定期與各部門、項目進行座談的構想並將其付諸實施。每一個月，他都有計畫地與一個部門和項目的所有員工進行面對面的交流，宣講公司形勢和政策，傾聽員工呼聲，解決實際困難，通過實際行動拉近了與員工的距離，減少了處理問題的中間環節，開闢了另一條解決問題的綠色通道。通過座談解決實際問題10餘項，張曉葵與員工的座談也已成為一項制度延續了下來。
