卡特彼勒全球代理商體系

卡特彼勒全球代理商體系全攻略（全集）
卡特彼勒全球代理商體系•全攻略（上）
發展概況
1926年，3名卡特彼勒基層管理人員I.E.Jones、W.H.Gardner和H.P.Mee，共同寫下了一本名為《開誠布公》(AcrosstheTable)的書，從此奠定了卡特彼勒與經銷商關係的基本原則。其中，良好的品行，以及在當地持久的商譽，是成為卡特彼勒經銷商的首要標準。此外，企業家精神、資本與金融實力、產品線熟悉程度、分區域代理認知、以及合作精神，也在列其中。
原版《AcrosstheTable》
88年來，這些原則久經考驗，內涵不斷豐富與發展。在這一構架之下，卡特彼勒經銷商體系曾擴張到盛極一時的230多家。截至2013年末，這一數字回落到178家，淨資產總額高達218億美元。圖1、圖2。它們與卡特彼勒合作年限平均為40年，年營業收入平均為4億美元，其中最大單一經銷商當年度銷售額為65億美元。梯隊跨度之大，規模層次之繁複，全球首屈一指。
這是一個既相互獨立、又相互協作的彈性體系，橫向分布的各區域經銷商與縱向專業領域的經銷商交叉持股現象，屢見不鮮，這使得互信與合作達到更深層次。分部在全球的16.22萬名統一著裝與標識的黃色卡特人，用300餘種卡特彼勒的產品與統一的優質服務，在數百個行業里日夜活躍著。圖3、圖4。正是有這樣一個緊密連線的群體，自2008年金融危機以來的全球經濟衰退期內，卡特彼勒僅失掉了一家代理商。
一直以來，忠誠、高效而穩定的經銷商網路，是卡特彼勒最引以為傲的核心競爭力。然而，斗轉星移，時代變遷。工程機械作為周期性產業的特性，在過去6年不斷強化，波動日益頻密。今天，卡特彼勒與全球範圍內178家經銷商所面對的局面，不同於以往任何一個時期，挑戰無處不在。
挑戰1——全球化：30%的客戶與不止一家卡特彼勒經銷商有交易，100%的大客戶與不止一家卡特彼勒經銷商有交易，這一狀況使得交易變得更為複雜與困難。
挑戰2——顛覆性技術與商務電子：網際網路提升了市場透明度、降低了準入門檻，眾多渠道競爭者一夜之間冒了出來，對原有的經銷體系構成前所未有的衝擊。
挑戰3——經濟不確定性：客戶通過設備租賃等方式進行風險轉嫁的偏好在加強，對卡特彼勒的相關增值服務提出更高要求。
挑戰4——專業型競爭者：卡特彼勒所覆蓋的300餘種產品過於寬泛，為專業型競爭者在個別利基市場上的突破，留下了可能的縫隙。
挑戰5——碎片化的用戶需求：
自2010年以來，卡特彼勒逐漸意識到主動應對這些根本變化的緊迫性。2012年7月，由來自卡特彼勒全球最優秀的20家經銷商構成的變革小組成立。2013年，卡特彼勒發起了一項名為“開誠布公”（AcrosstheTable）的變革運動，旨在重塑卡特彼勒與經銷商之間的合作關係。
為此，變革小組決定首先從以下4個方面開展工作：（1）捕捉機會&平抑風險；（2）進一步實現卡特彼勒與經銷商的融合，為兩者創造更優越的財務狀況；（3）客戶導向的服務策略；（4）全球聯盟的租賃與二手設備戰略。
卡特彼勒集團負責客戶和代理商支持的全球總裁StuartLevenick分析認為，“AcrosstheTable”變革運動的核心要義是“可視化”，即一切數據與績效的可追溯。
“如果卡特彼勒全球經銷商都能藉此實現卓越運營，我們的業績將翻番。”StuartLevenick激動地表示。目前，約有25萬台電腦與全球350萬台卡特彼勒服役設備（fieldpopulation）相連，密切跟蹤其運營情況並作出分析與反饋。如此巨大的工作量，必須倚仗卓越的經銷商體系才能順利完成。據了解，至今已有80家經銷商參與到該變革運動中來。
自2008年成功收購比塞洛斯以來，卡特彼勒致力於將後者的全球經銷網路，逐步整合融入卡特彼勒原有的經銷商體系之內。這一過程較料想中的更為複雜與漫長。事實上，卡特彼勒全球最為重要的代理商，均十分倚重礦山領域的用戶。但基於全球礦業主將繼續縮減開支的預期，卡特彼勒的代理商們不得不節衣縮食，延遲擴張性投資計畫。與此同時，他們中的部分還在通過“去礦業化”與“去卡特彼勒化”等舉措，分散經營風險。
對此，卡特彼勒在2013年年報中分析指出，包括礦業在內的各產業周期將會越來越短，且越來越不可預測，一條一再被證實的真理是：經銷商必須把對存量服役設備的服務業務放在經營的首位，因為在周期性波動愈發強烈的工程機械行業內，這能幫助他們有效抵禦住市場低潮期的衝擊；同時，他們還應圍繞利潤率指標進行靈活的業務調整，以保證持續的盈利能力。
卡特彼勒全球代理商體系;全攻略（中）
在以下的篇幅中，我們將挑選最具代表性的5家卡特彼勒經銷商，對其中4家的2013財年財務報告進行全面的分析，涉及代理區域涵蓋加拿大、南美、非洲、東南亞、俄羅斯、中國、澳大利亞等全球主要區域。其中還涉及2家中國經銷商的母公司：森達美集團與澳柒控股集團。
從主營業務來看，除Finning國際及PLM以外，其餘3家均為跨行業的綜合型上市集團公司，所涉領域廣泛，卡特彼勒經銷業務占其全部營業收入的比重最低為30%。
由於卡特彼勒在美國境內的經銷商基本為家族企業，信息披露極其有限，在此不作為探討之列。
Finning國際（卡特彼勒全球最大經銷商）
成立時間：1933年
總部所在地：加拿大溫哥華
業務領域：工業設備銷售、租賃及售後服務
2013年總資產：50.58億加元
2013年營業收入：68億加元
2013年機械設備板塊營業收入（占比）：68億加元（100%）
卡特彼勒設備經銷範圍：加拿大，南美，英國及愛爾蘭
上市地：多倫多證券交易所
2013年年報起止日期：2013年1月1日—2013年12月31日
主營業務：
新設備及發動機銷售
二手設備銷售
產品支持，零部件，服務
設備租賃
主要服務領域：
礦業（油砂，銅礦，煤礦）
建築
其他：石油、林業、輸油管道
2013年，受服務業務拉動，Finning國際實現銷售收入67.56億加元，同比增長3%。其中，服務業務實現收入31.44億加元，同比增長12%，占全部銷售收入的比重為47%，同比提升4個百分點，採礦相關的電鏟和鑽機兩大產品的相關服務業務增長尤為迅猛；相比之下，新設備銷售整體下滑5%，主要是由於加拿大礦山行業在2013年上半年的持續疲軟所致，與此同時，Finning國際所覆蓋的南美、英國和愛爾蘭市場也出現不同程度的下滑，新機銷售額貢獻率同比下滑4個百分點至43%。表3。
由於公司加大了向高毛利率產品服務業務的傾斜力度，2013年息稅前利潤率同比提升0.3個百分點至7.7%；毛利潤為20.8億加元，同比增長6%；毛利率為30.8%，提升約1個百分點。銷售、綜合與行政費用占銷售額的比重為23%，同比基本持平。表2。
Finning國際在2012年進行了2筆長期投資：（1）斥資4.738億加元，用於購買比塞洛斯位於加拿大、南美和英國的分銷業務；（2）投資1.1億加元，建成加拿大境內最大的礦用設備服務中心——FortMcKay。相比之下，2013年，Finning國際用於投資的總金額銳減至7880萬加元，戰略收縮明顯。其中，大部分用於固定資產及無形資產的投資，此外，公司還斥資450萬加元增持EbergystB.V.公司，持股比例從27.3%上升至27.9%。
EbergystB.V.公司總部位於荷蘭，是一家專注於在能源領域提供卡特彼勒相關產品與解決方案的經銷商。與此同時，Finning國際還持有卡特彼勒另一家垂直型專業經銷商——PipeLineMachineryInternational25%的股權，該公司主要活躍於全球輸油管道建設領域。（後文將詳解）
美洲地區銷售額貢獻率高達87%
分區域來看，Finning國際所覆蓋的加拿大、南美、英國與愛爾蘭這3大區域的銷售占比極為不均衡。其中，除美國以外的美洲地區，貢獻了87%的銷售額；而從息稅前利潤率來分析，南美在所有區域中最高，是Finning國際最賺錢的市場。圖5、表4。
整體而言，加拿大及南美市場在2013年實現微幅增長，而英國與愛爾蘭則小幅下滑。但從2013年第四季度分區域銷售數據的變化來看，加拿大、英國與愛爾蘭等發達市場的回暖跡象明顯，而新興市場——南美受政府進口政策限制及礦主投資意願降低的影響，呈現更多的不確定性。
具體而言，2013年第四季度，加拿大市場出現了明顯的回升態勢，銷售額增長11%，其中新機銷售和服務業務分別增長10%和12%。公司預計，未來，油砂和LNG天然氣等領域的設備銷售機會，仍將十分可觀。同期，英國與愛爾蘭市場也出現了回暖，銷售額整體增長14%，新機銷售與服務業務分別增長了6%及4%。
相較之下，南美市場的前景則略顯悲觀。2013年第四季度，Finning（南美）新機銷售銳減23%，智利和阿根廷的礦業、建築部門活力趨弱，成本控制意願進一步強化，導致公司銷售額整體下滑14%。為應對不利局面，Finning在此區域採取了減少整機和零部件庫存等措施，資本投資也相應減少了3300萬美元。
考慮到南美銅礦業主將把重心放在生產效率的提高，而非購買新設備上，該市場未來將呈現整體放緩態勢。而採礦業的下滑，也將制約當地建築和電力建設的發展。因此，Finning（南美）將把更多資源轉移到服務業務上，因為大型礦用設備的巨大存量與穩定的使用率，使得服務業務能夠保持增長，部分抵消新機銷售的可預期下滑。
此外，應阿根廷政府平衡貿易與增加外匯收入的要求，Finning（南美）自2012年3季度開始，從阿根廷出口一款農機設備，以使公司能夠繼續進口主業相關的產品。所有跨國公司在阿根廷都不得不服從這一強制性規定。由於農機出口並非公司的核心業務，因此單獨核算成本與收益。目前，該業務處於虧損狀態。表5。Finning（南美）預計，未來公司業務還將繼續受到這一政策的負面影響。