![劉英武[原IBM副總裁]](/img/6/0bb/nBnauM3XzUjMzgjM1IDM3kTO0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLyAzL0EzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "劉英武[原IBM副總裁]")
人物生平
劉英武CEO劉英武早年隨父母遷居台灣，於台大畢業之後赴美留學，1969年獲得普林斯頓大學計算機博士學位。
劉英武IT職業生涯的起點是IBM公司。在IBM近20年的從業過程中，劉英武曾負責關係資料庫系統SQL（結構查詢語言）的起草和開發工作，後來SQL成為全球資料庫的標準，直到現在還在被廣泛採用；1970年代末，在數個崗位屢有佳績的劉英武，作為IBM歷史上技術出身背景的第二人出任IBM集團最高管理委員會秘書長，直接對董事長和執行長負責，直到現在，他仍然是IBM有史以來在美國本土職位最高的華人。
1989年，受施振榮之邀，劉英武從IBM辭職，出任宏碁集團總裁，承擔起讓宏碁從台灣走向世界的奠基工作，並在3年內為宏謀劃好國際化戰略的整體布局；此後，劉英武回到美國，受命於危難之際，先後出任Cadence Design Systems公司COO和Walker Interactive Systems公司主席和CEO，不僅讓這兩家美國上市公司走出困境，而且股價分別上漲10倍和3倍。劉英武也因此被列入美國Turnaround Leader（善於拯救危難企業的領袖人物）人才檔案的第一位華人。1999年，劉英武再度受邀回到台灣，出任日月光集團總裁，4年後讓該公司一躍而為全球半導體封裝測試領域的龍頭企業。2003年，劉英武在上海創辦了群碩軟體開發有限公司（以下簡稱“群碩”），年過花甲、經歷全球IT業幾十年風雲的劉英武要在中國培養一支世界級的軟體團隊。
求學生涯
劉英武出生在湖南衡山，成長於長沙，年輕時跟隨父母到了台灣。1964年，劉英武背上行囊來到了嚮往已久的美國普林斯頓大學。本來是去讀物理學，可生性愛迎接挑戰的他卻選擇了計算機專業。在此之前，他根本沒有接觸過電腦，而班上其他同學都是來自各國的計算機強將。學校規定三個月後進行考試，只有1/3的人能通過。對於劉英武而言，壓力不言而喻。結果他順利進入幸運的1/3，成為一名計算機博士。對於這段讓他銘記終身的三個月，劉英武只用了一句話概括：“努力，再努力。其實，世界上聰明的人很多，但靠聰明吃飯的人不多。”
原本認為自己很聰明的劉英武到了普林斯頓大學後才發現，比他聰明的人太多了，李政道、楊振寧等都畢業於普林斯頓。他意識到要想占據一席之地，就只有努力，而且這個努力不是一天、一個月、一年，而是一輩子。這也正是對他年過六旬依然選擇創業的最好闡釋。他告訴記者：“我人生的一個重要信念就是，如果我沒有別人聰明，沒關係，我會比別人努力；我一天趕不上別人，沒關係，我會用一年；一年沒趕上就十年，十年趕不上就二十年、三十年、四十年、五十年我也要超過他。”
職場生涯
畢業後劉英武到密西根大學教書。1969年，他加入IBM，在紐約總部的研究院工作，70年代初，劉英武組建了一個團隊，發明了SQL（結構查詢語言），如今成為全世界資料庫的標準；70年代末主管IBM全球計算機網路軟體SNA業務，使SNA成為世界大公司計算機網路主幹。80年代又開發IBM工作站，接著，他又主導IBM全球資料庫和計算機語言的軟體業務，業務規模都在幾億至幾十億美元。
之後，在施振榮“三顧茅廬”的邀請下，劉英武毅然放棄了美國的事業，加入宏碁，全心全意把宏碁打造成國際大公司。在此期間，他成功地將宏碁的收入從5億美元提升到15億美元。
1992年夏天他重回美國，擔任美國電子設計自動化（EDA）龍頭廠商凱登斯公司（Cadence）全職顧問。1993年，凱登斯開始走下坡，股價跌至7美元。劉英武臨危受命，負責凱登斯的運營，進行重整，三年內凱登斯股票上漲了十倍，成為矽谷業界有名的公司復活故事。功成身退後，他又相繼擔任舊金山的華克公司（WalkerInteractiveSystems）董事長、日月光集團總裁，都取得了不俗的成績。
回顧這一生，劉英武做過軟體，做過大型系統、工作站、個人電腦、晶片......涉及IT業核心軟硬體的各個方面，而且成績斐然，這在全球的計算機領域也是很少見的。劉英武一生可謂“戎馬生涯，戰功赫赫”。
自主創業
年過六旬，一般都選擇安享晚年，劉英武卻在這樣的年紀選擇了自己創業。對此，他充滿激情地說：“我的人生就像是一場戰鬥，沒有休息的時候。到了60多歲的今天，回到中國,更願意結合我以往所有的經驗在中國本土建立一支世界級的團隊。”
如果不是一家叫做群碩的公司，美籍華人劉英武在歷史上的痕跡很可能止於1992年4月。而且，那並非什麼光輝的記憶。自1989年4月成為宏碁電腦總裁後，曾被宏創始人施振榮喻為“秘密武器”的劉經歷了痛苦的三年。
他把IBM的中央集權文化注入鬆散管理的宏碁，導致大量決策人才因水土不服離職；他進行了一些錯誤的收購，在美國擴張未見成效，導致宏接連2年虧損。以至於他終於在一次與施振榮的會面時發問：“我是不是辭職比較好？”施回答：“這樣可能比較好吧。”
在名人並不太多的華人電腦圈，劉英武很容易被塑造成一個著名的失敗者。如施振榮評價劉說：“他是個專家，但不是個企業家，他有豐富的管理經驗，但畢竟不曾擁有及經營過自己的公司。”而他缺乏創業者氣質，未能開放融入新環境的經歷，也成了日後聯想集團引進空降兵時最大的負面參照。
但現在劉英武準備證明這些評價並不準確。2003年8月，他在上海低調成立了一家名叫群碩的公司，提供從架構設計到集成測試等方面服務，並已贏得了微軟、英特爾、摩托羅拉等高端客戶。公司成立當年，群碩就實現了盈虧平衡，此後每年的業務規模增長速度均達2倍，2005年達到8800萬元營業額。今年的目標則是1.8億元。
群碩選擇先開發美國高端客戶的戰略決策出於這樣的考慮：首先，美國軟體外包市場廣闊，銀行、保險、航空業等每年會花營業收入的5%至10%在這一領域，一般公司有也1%左右的預算支出；其次，有了高端客戶，才能引起世界的注意。與那些專門從事中低檔次的軟體開發的公司不同，群碩所專注的，是整個項目的專案管理以及業務整合等方面的服務，這不僅需要知識和技術能力，而且“還要提供一種良好的態度和感覺”。
接受《環球企業家》採訪時，劉英武不諱言的是，他在美國多年的高管經驗讓他很容易接觸到微軟、英特爾等公司的CEO或董事會成員。但是說服他們給自己一些機會並不夠，重要的是，自己的團隊要能像美國巨頭們的中層證明，來中國比去印度更合適。
企業發展
成立僅3年，到今年底，群碩將擁有1000名員工。其中核心是在美國分部工作的50餘人，這50人中有1/3自畢業起就和劉共事，有10多年的合作經驗。這也保證了群碩的產品水準，如給英特爾編制數字媒體基礎設施軟體的用戶界面後，立即得到對方極高的評價。
但劉仍把短期目標設為訓練隊伍：“我們要訓練一支世界上最好的軟體團隊。”他認為，一個好的領導者應當具有良醫的品質。不僅自己會“開方子”，還要訓練助手能自行診斷和醫治，以讓他們日後能獨當一面。儘管現在群碩已有800人的軟體工程師隊伍，但在劉看來，還屬於“團隊訓練”的階段，必須要等到有2000人的規模時才能打仗。劉會親自對員工做培訓，“不會走鋼絲的人肯定會掉下來，所以我必須要為他們織一張安全網。”這樣，員工犯的錯在公司內部就被消彌於無形。當然，紀律仍然是首要的。所有群碩職工都要求於早上8點30分準時上班，而加班至深夜11點，則是常有的事。群碩還特彆強調保護智慧財產權的原則，劉英武希望他的顧客能放心地把工作交給他們，保證顧客的商業秘密不會外泄。
真正的未來是在公司壯大到2000人規模後，那時，中國和日本都會成為群碩謀求發展的市場。“在中國，最大的公司都不會花營業額的1%到IT這一塊，而這正是一個很大的機會。”根據預測，在未來三年，中國市場的生意將達到群碩整個業務量的20%。
核心觀點
“一個團隊要有核心價值和文化，你跟這個團隊的文化不融合是不行的。這不是公平與否、對或不對的問題。你今天在這個團隊，大家就要達成一致來做事，否則我們就是烏合之眾。”
“我們講究以身作則，不要要求別人做你不做的事情。也就是說，今天如果我不是真心真意帶我身邊的人，我讓身邊的人帶他們身邊的人是不可能的。只有我真心真意地帶，我身邊的人才會真心真意地帶，整個團隊自然就會形成這樣的氛圍。”
社會評價
在美國著名的投資雜誌Red Herring2005年首次在亞洲進行的評選中，群碩成功入選“2005亞洲上市新興企業100強”。
美國著名雜誌《新聞周刊》發表文章評論群碩時說，這個團隊已經可以跟矽谷最好的團隊比拼。劉英武認為這是群碩最大的資產，做什麼產品並不重要，最重要是建設好企業文化、打造具備超強戰鬥力的團隊。劉英武充滿信心地說：“我們有能力在三年內將團隊從零發展到900，而且能夠服務世界500強的客戶，有這樣一個團隊做後盾，再從1000到10000，再從10000延伸就容易多了，最艱難的時刻已經過去。”
