成立之初
“中策”的平台剛搭建不久，鄧小平便強調，改革開放的膽子要大一些，敢於試驗，看準了的，就大膽地試，大膽地闖。最讓黃鴻年看到希望的是，鄧小平還說，改革開放邁不開步子，不敢闖，說到底就是怕資本主義的東西多了，走了資本主義道路。要害是姓“資”還是姓“社”的問題。判斷的標準，應該主要看是否有利於發展社會主義社會的生產力，是否有利於增強社會主義國家的綜合國力，是否有利於提高人民的生活水平。
黃鴻年堅信，他和“中策”所要進行的工作，是符合這“三個有利於”的。有了這個明確的大方向後，他加快了步伐。
快速發展
1992年4月，黃鴻年應時任山西省委書記王茂林邀請，到山西走了一趟。王茂林擔任太原市市長時，就已在訪問新加坡時與黃鴻年認識。黃鴻年沒有想到，這一趟成為了他大展宏圖的開始。“既然邀請了，我就去看一看。有個禮拜天，書記要帶我去參觀一個廠——山西太原橡膠廠。我一想，有他帶，當然好。”黃鴻年回憶說，看完工廠，他正在想如果能夠收購這樣的企業也很不錯時，書記就先開口了。“問我怎么樣，要不要合作啊？我說好，當時就答應了，廠長也很高興，他知道我一進去，他們就有資金了，他的手腳也就可以鬆綁了。”
黃鴻年在“除了看工廠，其他什麼都沒看”的情況下籤了意向書，幾天后又簽了契約：“中策”用現金和橡膠廠的淨資產一起組合成立新公司，“中策”在新公司51%控股。一月之內合作操作成功，“中策”注資進去，得到資金的橡膠廠，定機器，上項目，改機制，很快脫胎換骨，令黃鴻年對收購改造國企充滿決心和信心。
收購山西的橡膠廠後，黃鴻年到處參觀企業，“大約看了1000多家企業，甚至朝鮮的企業我都參觀過。”他笑著說。一個個交易也相繼完成。山西契約剛剛簽訂不久，他就在一片融融春意中下到杭州收購了4家企業，其中有效益很好的西湖啤酒廠和杭州橡膠廠，和一家應當地政府要求“搭購”的虧損企業。黃鴻年解釋說：“在中國計畫經濟體制下，80%的農民決定了小農經濟，小農經濟決定了意識形態，講究配套，配了一個虧損的電纜廠，我也答應了。”
從杭州開始，黃鴻年開始受到媒體和社會關注，“中策現象”應運而生。南巡講話後，改革開放氣氛漸濃，國有企業的廠長經理們都在“摸著石頭過河”，有的甚至連石頭都摸不著。黃鴻年用他的經驗和資本，創造出一種國企改革新模式。這讓各地官員大喜過望，大家紛紛希望他去給當地積重難返的國有企業打入一劑改革強心針。
不久，黃鴻年被請到祖籍地福建泉州，一次飯桌上的交易，驚動了大半箇中國。“席間，市委書記和市長跟我談了很久，希望我在家鄉投資。我說老實話，不想在家鄉投資，因為在家鄉投資，都以為是來捐錢的，而我是上市公司，不可以拿股東的錢做慈善。但他們還是很認真地做我的工作。我就開玩笑問，泉州市總共有多少個廠？市長說總共有41個企業。我說，那就都合資了吧。他說，真的嗎？我說，真的。他們趕緊去請示省里，當時就答應了。”他回憶說。
之後，黃鴻年迅速把陣線擴大到大半箇中國，並且刷新泉州記錄，在大連簽定了一次性收購該市101家輕工行業國有企業的“一攬子計畫”。這樣的速度和魄力下，“中策”僅用一年多的時間就在大陸設立了200多家合資企業，總投資額超過百億元人民幣，業務包括輪胎製造、啤酒、造紙、醫藥、機械、電子、食品、通訊、基礎建設、化工和一般消費品，事業版圖擴展到廣東、福建、浙江、江蘇、山東、山西、四川、寧夏、遼寧和北京等地。其涉足行業之多，跨越地區之廣，以及收購過程中的幾十上百家的一次性大手筆，在全國，乃至全世界都是史無前例。
一個個被納入旗下的國有企業，整頓改革後扭虧為贏，甚至被包裝後在海外上市。1993年7月1日，“中策”將在國內收購的橡膠和輪胎企業，在百慕達註冊為“中國輪胎公司”並成功在美國紐約上市，募集資金1億多美元。之後，“中策”用募資所得的1億美元先後收購了重慶、大連、煙臺、銀川等地的4個輪胎橡膠(8.77,-0.21,-2.34%,吧)廠，進而擁有了6家輪胎行業的工廠，其中3家是中國輪胎行業的定點生產廠。在啤酒行業中，“中策”則收購了北京、杭州以及煙臺等地多家啤酒廠，組建了在百慕達註冊的“中國啤酒控股公司”，並在加拿大多倫多招股上市成功。
1994年7月，黃鴻年將“中策投資有限公司”更名為香港中策投資集團有限公司，進一步顯示其對中國市場的巨大信心。同時，“中策”的贏利也十分豐厚，紅寶石改組成立“中策”時，公司尚虧損1476萬港元，僅一年後，公司淨利潤就高達3.12億港元，成為香港股市上的一隻“奇蹟股”。
得意之時
這樣大的進度，連黃鴻年自己都沒想到。他後來也回憶說，自己一開始是來試水的，沒有想到會如此受歡迎。 誰敢橫刀又立馬 唯他有勇又有謀
“世界上怕就怕‘認真’二字……”，“抓而不緊等於不抓……”黃鴻年說，在中國投資竟經營企業期間，他幾乎每星期從香港飛一次內地，每一項合作從談判開始，調研、審計、簽約、人事布局到開業，他都親力親為，認真抓緊。
黃鴻年做事情講究天時、地利、人和。他在中國大舉收購改革國有企業，正是占盡，並善用了天時、地利、人和的因素。
天時上，他看準了社會發展的趨勢。當時，大量經營不善的國有企業已成為中國經濟發展的沉重包袱，收購這些國有企業然後將其帶到海外上市，不但可讓企業擺脫舊體制的束縛，煥發新的生命力，而且可以利用國際資本市場來發展壯大自己，並間接提升國家的國際水平。鄧小平的南巡講話也堅定了他的信心。地利與人和方面，10年的磨練讓他對中國和中國人有了刻骨銘心的認識。
黃鴻年有句名言，“用帝國主義的錢來建設社會主義”。利用外國資本與中國企業合作建立一個真正的大企業。“我的目標是建立大集團。如果要自己投資設廠，從買地、建廠房、定機器設備、訓練工人到出產品，需要花很長時間，我沒有這個精力。”黃鴻年說，他當時不但想收購國有企業，甚至想帶領中國企業收購外國企業。“10多年前我這么看，10多年後我還這么看，中國企業要做強做大成為國際化企業，應該善用收購兼併的途徑。”
對收購國有企業的前景，黃鴻年也有必勝的信心。“國營企業問題多，也有很多優勢。土地是國家免費劃撥，而且許多在市中心；一些企業已有自己的產品、市場和品牌；管理問題也並非廠長經理不能幹，而是政府管理層級太多，他們不能盡情發揮。”黃鴻年說，“當時剛發展市場經濟，競爭不激烈，稍稍轉換機制便能占有一片市場，而且員工、債務也是在可以控制的範圍內，所以閉著眼睛都可以拿。”
之所以敢閉著眼睛去拿，是因為黃鴻年看透了中國的開放趨勢和產業政策，以及在此之下的機會和風險，並自信可以在這之中遊刃有餘。在那個看起來英雄豪傑四起，實際上全國人民都“摸石頭過河”的年代，也只有像黃鴻年這樣既懂資本主義，又懂社會主義的人才清晰地知道一派忙碌中所真正存在的最大商機。說是投資也好，投機也好，黑貓也好，白貓也好，但的確只有他們才是最能逮住老鼠的“好貓”。市場經濟中，企業家的天職就是贏利。就像黃鴻年自己所說：“我的興趣並不是賺錢，可既然在商界發展，我就必須設法賺錢。”小平同志也提出：“我們要向資本主義已開發國家學習先進的科學、技術、經營管理方法以及其他一切對我們有益的知識和文化，閉關自守、故步自封是愚蠢的。”
成功之道
黃鴻年可以成功，一是因為在有實力的外商隊伍當中，無人像他這樣在中國經歷過“文革”洗禮；二是因為當時國內的企業家群體中，幾乎無人可以擁有他這樣的雄厚財力、廣泛人脈，廣闊的國際觀和敏銳的商業判斷力，更難有在國際市場上練出來的國際資本運作本領。
憑藉這樣的獨特優勢，黃鴻年自然能看出與眾不同的“危”與“機”，並且趨利避害，揚長避短。當海外很多人擔心中國政局變化而保持觀望時，黃鴻年依靠中國式政治經濟學智慧，堅信中國絕不會再開歷史的倒車，因而占儘先機，在該出手時果斷大出手；在風雨欲來時，他也是依靠中國式政治經濟智慧，率先預見危機，在該見好就收的時候及時剎車。
對收購中的利益與風險，黃鴻年也獨具思維。他看中的企業幾乎都在市中心地段。憑這一點就可以勝券在握。他說：“這些土地都是國家無償劃撥的，如果發展高科技還免交5年使用費。即使將來遷廠，原址也可以轉型建房地產。所以，這裡面就有一個做生意的眼光和角度的問題。我想的是，即使萬一這個廠不行，還可以用土地去開發地產等等。很多人想的只是怎么樣讓這個工廠復活，振興等等。所以，做商業其實是4個瞎子摸象，誰勝出？是那個高明的人。”
黃鴻年收購時的唯一原則就是選擇那些建在市中心，交通方便的企業。與賣家們談判時，他首先了解的是這個廠的占地面積有多大。在合作條款中，最關心的一條是要擁有51%的控股權。“那時土地不值錢，他們沒想到今天會是這個樣子，我大概是看到了的。51%控股，省市領導都覺得差一兩個點無所謂，所以我是用51%，四兩撥千斤。”黃鴻年說。
“我常用瞎子摸象來說明我和其他外商看待國有企業的不同。”黃鴻年舉例說，“比如歐美企業，給他10個膽也不敢在中國收購那么多國有企業。那些受過哈佛、斯坦福等高深教育和歐美政治法律薰陶的經理人不敢碰中國國有企業。第一擔心員工包袱，他們到企業一看，退休員工上萬人，下崗員工上萬人，就嚇得不敢再看了，因為他們按照美國眼光來看這個問題，美國公司要破產，裁退一個員工要幾十萬美元，但中國不需要。中國當時的行情是2000美元。第二，他們一看中國企業的產品質量，生產流程等等，也嚇得不得了，萬一產品有質量問題要召回或巨額賠償等等怎么辦？他們不知道，在當時，中國也不需要……”
黃鴻年在收購中的做法也讓地方政府十分高興。他肯背債務，也肯背員工包袱。被收購企業的工人，大都和黃鴻年同齡，他深深地知道他們這一代人的艱難命運，因此無論在哪裡，都絕不和政府在工人這個問題上爭論，無論多少都很樂意地接受。“哇，所有這些東西都是政府想甩出來的，我這樣做，讓他們感動得不得了，別人最怕的我不怕。”黃鴻年說。
黃鴻年對於債務和資產問題的處理，是典型的不精明，但高明於無形之中。
執行收購時，黃鴻年都是讓各地方政府自己去評估出售企業的資產和債務，評估完了，他會問，這個評估報告是你們自己做的，可靠嗎？對方說可靠。他也不查，讓對方首長簽個字或蓋個章，證明報告準確無誤就轉頭執行去了。“為什麼這么做呢？因為最好的辦法就是這么做。你想想看，即使找最好的會計師去審查，翻箱倒櫃折騰半天，給你一個表，什麼有幾個機器，幾個桌子，多少欠款，多少應收賬款等等，你能保證這些能兌現嗎？你能保證你查過的都是真實有效的嗎？”最關鍵的是，黃鴻年知道：“如果你查了，那以後就是你的問題了，因為你查過了。所以我不查。但你要給我保證這個沒有問題。”
出現問題怎么辦？好辦！“我這么相信他們，他們也很感動，不會虧待我。”黃鴻年說，“有些地方確實會有問題，也就是他們給了假信息。按美國人方式，就是去告他，他們不是有擔保和蓋章嗎？用法律解決。我不那樣，我請他們出來喝酒聊天，說，您看，這個問題該怎么辦？我還沒說完，他先說了，喔，我知道，廠里已經匯報過了。然後，他們說中央緊縮地方的財政等等訴一大堆苦，並且問我，讓我說怎么辦？我說，那您說怎么辦啊？你們中方是以這個來入股，我們也沒想到會這樣。他說，這個我知道，不能讓你吃虧嘛，可現在我們財政上真的沒有可以拿出來啊！那這樣吧，我們給你些政策。”
“其實，我找他，要的就是這個。但我不說，讓他說。”黃鴻年說，“您知道我怎么學會的嗎？因為他們經常到北京去跑中央，跑計委。他們經常和我說，他們不向中央要錢，要政策。這讓我深深體會到，在中國辦企業，政策比金錢有效。同一行業的企業，有了政策優惠，你和別人便不在同一起跑線了。
政府關係
黃鴻年之所以能在其間遊刃有餘，並不是因為他和這些官員有特殊關係，是因為他對這些官員的心態了解得透徹：一方面領導們想加大改革開放的力度，積極引進外資，作出政績；另一方面，許多國營企業經營管理確實存在問題，是個大包袱。有人出資收購，出資的人又可以信任，不妨嘗試一下。
這樣的作風讓黃鴻年與各地的合作，既不是先君子後小人，也不是先小人後君子，而是只君子不小人，讓雙方都在體體面面中保持著友好。做了生意，也交了朋友。“我一生都堅持一個原則，從不刻薄別人，讓一讓，得到更多。所以我想得開，看大趨勢，不斤斤計較，一夜之間就可以簽幾十個企業。”黃鴻年說。另外他也強調，在中國做生意不能像西方人那么呆板，既要守法又要靈活，既要聰明又要糊塗。大方向上一定要聰明，小問題上吃虧是福,難得糊塗。
在中國管理企業所涉及到的領域之多，遠非海外的企業家所能想像。黃鴻年的合資計畫需要與方方面面的人士打交道，政府領導，工會、企業管理層。這也是他的強項。每到這樣的關鍵時候，他在中國的插隊經歷，好客之風就會發揮重大作用。
交朋友有三項基礎：共同的目標，共同的語言和共同的認知。他每到一處，開始時並不認識省、市領導，但因為很多和他都是同屬一代人，有上山下鄉的共同經歷，所以一旦接觸，很快就產生共鳴。去卡拉OK，國內的有些領導們為了照顧他，點鄧麗君的歌，而他高聲吟唱的卻是革命歌曲。往往是一曲唱罷，震驚四座，聽者與唱者瞬間從陌生變得熟悉，對青年時代的共同回憶立刻加深了彼此的友誼。能夠得到這些政府領導的信任，也是黃鴻年企業版圖迅速擴展的重要原因。
1970年離開中國時，黃鴻年曾深深為自己在那10年間的“荒度時日，浪費青春”而遺憾。在中國展開投資後，他有了截然不同的看法。“現在回想起那整整10年，我覺得不但沒有浪費，反而是一個無形的寶貴資產。”
中國國情
黃鴻年經常形容中國是一部無字天書，必須細心地接觸，才能有些體會和了解。
他說：“我們經常談國情，但國情是抽象的，只能意會不能言傳。我那10年對中國國情的了解和認識，是‘融化在血液中’。這10年裡，我基本上是在‘社會大學’上課和磨練，這使我日後對各項問題的看法和處理，都會比一般人來得敏銳和全面；我雖然沒上過大學，卻經常受邀到大學講課，原因是經過中國的10年磨練和反覆思考，我對一些問題有自己獨到看法和分析。大家經常說，走萬里路，讀萬卷書，我們那個時代的大串連就好像是讀萬卷書，這大大擴大了我的人生的接觸面。經過這么一個大時代、大動盪的人，他們所吸收到的知識，是學校課本所無法學習到的。”
對於外商在中國成敗的關鍵，黃鴻年還補充說：“‘政策和策略是黨的生命,各級領導同志務必充分注意，萬萬不可粗心大意。’在中國做生意也是這樣，絕對要看清大方向，摸清國家的產業政策，和中央保持一致。”
另外，他也特彆強調：“在中國投資經商一定要學會吃虧。在中國，吃虧和吃飯一樣是一種文化，需要好好學習。” 解放全民生產力 同樣企業別樣紅
為什麼黃鴻年改制後的國有企業大部分都能扭虧為盈？例如，最著名的泉州項目中，合資的第二年，這些企業便實現了5000萬元人民幣的利潤，而在此前，這些企業的累計虧損911萬元人民幣。
“我最大的好處是給它注資，讓它去掉那些枷鎖，這是當時最制約它們發展的兩條。合資後，我的管理就是找到優秀的人才，尊重、信任、授權給他。放手讓大家一起做。最多的時候，我是200多家公司的董事長，而且都是不同行業，我怎么可能管理得來那么多的公司。名字不叫錯就好了。我從商，首先是誠信，其次是用人。”
當“中策”盤活國企引起關注後，商界、學術界不斷研究、探討和解讀“中策現象”，用心的人發現這位外來的大老闆，念的竟然不是洋和尚的經，而是毛澤東思想、鄧小平的理論。他用12345概括了鄧小平的理論：一個中心，兩個基本點，三個有利於，四項基本原則，五十年不變。他說，只要堅守這五點，就不會犯大方向和路線性的錯誤。
“中策”投資公司絕對控股200多家內地企業的時候，黃鴻年在香港總部負責內地項目的只有不到10人。他知道國有企業的主要矛盾是體制和機制問題，而不是人的問題。因此，他收購國有企業後，幾乎都是沿用原來的管理團隊，改變老體制，建立新機制，調動起大家的積極性。
收購成功後，黃鴻年通常是將原來的廠長變成總經理，書記和工會主席也都變成董事。每收購一個企業，他便向廠長經理們虛心請教：“我不懂管理，你們要教我！”聽慣了領導訓話的廠長經理們突然發現新老闆如此和藹可親，興奮程度、積極程度可想而知。考題發出去，往往就能夠回收很多因地制宜的答卷，黃鴻年結合眾人的智慧，做出自己的判斷，再與管理層達成共識，一個新的管理模式就誕生了。以現代企業管理的眼光來看，這就是充分的授權。
作這樣安排，並不是感情用事，而是從實際出發。收購這么多企業，黃鴻年沒有從海外派來一個經理，他知道，中國的企業管理人員除了要管好企業，還要了解國情，會和各種各樣的人打交道，工商、稅務、財政、衛生、市政、公安等等，海外派去的人不一定比本地人優秀。再者，那時從香港派總經理最少要5000美元的月薪，而當地管理人員最多才2000多人民幣，多給錢是小事，可收入差距造成的心理不平衡會讓工人與這個經理人心離散。黃鴻年實行員工本地化，讓大家個個領到比原來高的薪水，而且還有額外激勵，每個人的工作都很開心。
黃鴻年說：“綜合多年的經驗看，如果能把東方的哲理配上西方的管理，是最能在中國發展出一流大企業的。”因此，他在中國投資期間，一直致力在中西方之間搭建橋樑，並盡最大可能將二者融合在一起。前提是，利用本土團隊。站在全球企業紛紛討論實施本土化經營的今天回頭去看，黃鴻年其實是實施本土化經營的先驅。依靠當地人，按照當地辦法，在當地發展事業，這是他結合實際，發明創造出的最樸素的“本土化”經營思想。
黃鴻年收購國營企業後，原來管理團隊的身份和責任就發生了質的變化：合資前廠長們注重完成上級交給的任務，既有經濟的，也有社會的，合資後他們全力以赴管企業，注重利潤增長率；合資前他們可以向上級討價還價，合資後要無條件執行董事會的決議；合資前他們坐的椅子是鐵的，合資後坐的椅子是活的，乾的好可以坐下去，乾不好就得換別人來坐；合資前他們用很大精力用來處關係，關係處好了，即使有失誤也沒多大問題，合資後大家都在看著硬指標，達不到目標，自己心裡立刻就沒底。
黃鴻年採取充分授權的管理方式，極大地調動大家的積極性。一次，他帶領煙臺橡膠公司總經理到加拿大購買新設備，他宣布“引進的速度要快，設備要先進且價格要低，抓住主要矛盾，其他的事情由總經理全權負責。”簡單的要求為大家提供了很大的操作靈活性，前後20天就簽約完畢，而同行的另外一家國營企業卻談了兩年半還沒有結果。橡膠公司的總經理因此在接受媒體採訪時表示：“從來沒有這樣淋漓盡致地表現自己，從來沒有像這次一樣竭盡全力地投入工作，也從來沒有這樣地捍衛自己和國家的尊嚴，砍了外方的價，還要了外方很多其他回報。”
古人張擬曾在《棋經》中說：“善勝者不爭，善陣者不戰；善戰者不敗，善敗者不亂。”黃鴻年是善勝者。遍布中國各地的企業，他一般每年都要去開兩次董事會。討論預算時，如果大家認為當年的目標應是純利一千萬，他便當場宣布達到目標發獎金，超過一千萬的部分公司和管理層對半分。採用這個方法後，管理人員做事非常嚴謹，他們自己嚴格查賬，控制成本，不做假帳，不許浪費。因為這關係到自身利益，所以他們比黃鴻年這個老闆還要緊張年終表現。
中國的國有企業人才濟濟，一旦轉換管理機制，讓工廠和個人利益緊密掛鈎，聰明才智得以發揮，企業的面貌立刻產生重大變化，由人浮於事變成認真上進。之前的鋪張浪費變成了勤儉節約，倉庫里不再丟東西，外面的欠帳積極主動地去回收。廠里的小轎車原來是公家的，每年維修費就好幾萬元人民幣，黃鴻年接手後按照帳面價值賣給個人，不但一年省下幾萬元維修費，而且車子也得到很好的照顧。冬天的東北氣候嚴寒，他旗下一間工廠的廠長為了保護車子，下雪時會用棉被把車子蓋起來。再比如像茶葉、衛生紙等這些公用品之前一直存在很大浪費。黃鴻年建議把費用當作福利發給個人，結果茶葉一年的用量減了70%！衛生紙改革前1周用10卷，改革之後1周用1卷，企業經營成本很快降低。
管企業，黃鴻年喜歡用“從民眾中來，到民眾中去”的方法。上世紀90年代初期，政府並沒有要求外企設立工會，他收購企業時卻把工會保留下來，並且將工會主席安排進董事會，主要的工作仍然是加強員工福利。
黃鴻年學過“三灣改編”，“黨支部要建在連上”的這個理論對他啟發很大。他說：“我從來都認為，中國最優秀的人才都在共產黨的隊伍中，因為我自己當初就想申請入黨被拒，知道入黨從預備黨員到轉正要經過多么多綜合的考驗。”黃鴻年相信，他不需要自己重新選拔培養骨幹，廠里的黨員幹部就是公司的骨幹。
1994年初，黃鴻年提出要以工作表現為考核標準，在企業中評選“優秀共產黨員”，每位得獎者有1萬元人民幣獎金。合資前，“優秀共產黨員”只是獎狀、紅花、照片上榜，主要是精神上的鼓勵。合資後，黃鴻年既精神又物質獎勵，爭當先進的勁頭因此空前高漲。
這個制度實施半年後，1994年9月，中共十四屆四中全會提出要加強黨的建設，並表彰全國先進基層黨組織和優秀共產黨員。聽到這個訊息後，黃鴻年屬下企業的黨委書記們，無不對自己這位不是黨員的老闆深感佩服。
為了減縮成本，扭虧為盈，黃鴻年還身體力行，不給任何一家企業增添負擔。到公司視察業務時，他從不要公司承擔費用。即使有會計師同行，機票、酒店也都是算他自己的。
完成收購後，黃鴻年即刻按中方的評估價值，對企業注入現金，讓企業債務負擔減輕。有了資金，企業增添新設備，培訓新技術，提高勞動效率，讓產量增加，銷售額增加，人員卻不增加。成本控制見效，企業效益提升，形成良性循環。對於那些不適合留下來的員工，為避免人浮於事，影響士氣，黃鴻年提議補貼他們提前退休，這些員工拿了退休金可以自己去做些小買賣。黃鴻年收購的企業，基本用這種方式改革，沒有開除過一個員工。
企業效益上升，員工工資、獎金增加，黃鴻年卻沒把該得的利潤提走。歷史經驗讓他體會到：“我們這些資本家，共產黨不革我們的命就已經很不錯了，不要去妄想賺共產黨的錢。企業的利潤不帶走，員工就不會認為我在剝削他們的剩餘價值。”賺了錢，黃鴻年也從沒分過一分股息，所獲利潤全部用在增加新設備和減債上，他對這些企業的態度是“俯首甘為孺子牛”。政府為了鼓勵，也給企業很多稅務優惠，工人更加高興。他們真真正正開始覺得，自己不是給資本家幹活，而是在為自己工作。
事實上，黃鴻年也賺錢，賺外國人的錢。他常說：“有本事就賺猶太人的錢，賺八國聯軍的錢！”到境外上市是賺外國人錢的好辦法，為此，黃鴻年在中國收購國有企業之初，就對將來的上市進行了精心安排。他說：“我採取的模式是，在海外註冊不同的公司來控股國內的公司，將來上市的時候，上市的就不是國內的公司，而是我控股的這家海外公司在中國所控制的這51%的股權。這樣，這個上市就可以不受中國法律的約束，也不用經過經貿委、計委、經貿部的批准等等一大堆很麻煩的手續。”按照這個思路，1993年，黃鴻年將收購的輪胎廠在美國上市，被很多人看成奇蹟，這也是外資嫁接改造國有企業，並且第一個在海外上市的項目。
“中策”的成功，也吸引了很多經濟學界的專家、學者的目光。很多人發表講話或寫文章認為，“中策現象”是國營企業重組的有效模式，是中國經濟體制改革深化的時代產物，並對黃鴻年通過收購讓國營企業產權多元化，進而讓其徹底地走出“籠子裡改革”的老路子給予肯定。
中國社會科學院副院長、當代中國最有影響的經濟學家之一劉國光就曾評論，可以利用“中策”熟悉國外企業上市的原則和渠道，把一些國有企業重整轉換成為具國際性的企業陸續在國外上市，更多地吸引國外資金來投入國內企業發展。
劉院長的話如今早已成為現實和共識，但他說出這話不久，就引起了諸多猜疑。甚至被不少人認為，這是在做資本主義的吹鼓手。在那個剛剛開始“摸石頭過河”不久的時代，開放與保守，還在激烈地博弈。
激流勇退
不久，事情向另外一個方向發展了。形勢急轉直下。
在“中策”成功的刺激下，收購國有企業越來越兇猛。比如泰國正大集團收購杭州青春寶藥業公司，美國柯達出資3.75億美元，收購中國汕頭公元、廈門福達和無錫阿爾梅3家感光材料廠，並與上海感光、天津感光和遼源膠片建立合作關係，進而一舉拿下了中國7家感光材料廠中的6家(剩下一家為保定樂凱，但後來依然被柯達控有其上市公司13%的股權)等等。
這些收購活動也在社會上引起巨大爭議，贊成者認為這是中國開放的必經途徑，認為這有助於解放生產力，反對者認為這是“國有資產流失”，是民族經濟受到了外資的巨大威脅。
“中策”的輪胎廠在海外上市，也被媒體報導成黃鴻年將國有資產賣給外國人，將錢裝進自己口袋，由此導致國有資產流失，並最終引起有關部門的關注。
之後，爭論越來越猛烈，並得出統一結論：外商是來賺錢的。10多年前，“賺錢”兩個字是令大多數中國人緊張，甚至害怕。而另一方面，也確有不法商人將原本屬於正常資本運作的商業行為變成了名副其實的掏空國家，欺騙社會。
這些爭論和博弈，最終在“寧可信其有，不可信其無”的文化傳統下變成了主流。之後，國務院叫停了許多的外商投資與收購項目。為了弄清真相，也特別派人調查了黃鴻年，特別是要看他是否收買過地方官員。
“曾經有一些高層對我個人的交情還不錯，但後來他們也發火了，主要是上市以後的炒作，大家認為我把募集的錢放在自己的口袋裡了。認為我是空手套，我哪是空手套，我是真金白銀收購來的，我是拿我擁有的那部分去上市集資，錢拿出來後，我的股份就灘薄了。即使是錢拿出來，我也沒把這些錢放在自己口袋，而是用這些錢再去收購。”黃鴻年回憶說，“其實，這是因為當時很多人不懂得資本運作，不知道這也是在用外國人的錢來發展自己，也是在招商引資。”
不久，調查結果出來了，黃鴻年不但沒有任何行賄行為，反倒是收了不少禮物。“我開始還不知道，一個廠長說服我投資後，他是可以拿獎金的。我想都想不到，會有這樣的事情發生。我認為該是我們削尖腦袋進來的。”
黃鴻年說，進來之後，他才知道自己做的事情可以提高地方的GDP以及領導的政績。所以，大家這么歡迎。
在中國投資多年，黃鴻年沒有送過紅包，而且一直都是政府官員找他，不是他找他們。即便有時出於禮節需要，他送出的禮物也不超過200元人民幣。當時，他是財神，備受歡迎，常常是警車開道，紅地毯鋪路，上媒體頭條。再加上他注重信用，簽了契約資金馬上到位，並嚴格按法律辦事，這就更沒有行賄的必要。
調查深入後，大家還發現一些不可思議的事。這位大老闆的生活原來很樸素。當時，黃鴻年正與空軍合建一個機場，調查組也來到這裡，他們調查後發現，黃鴻年在這個基地吃的飯菜，都不如一個普通軍隊幹部。這也是黃鴻年的一大特色，投資考察的過程中，領導請他吃大魚大肉，他卻要吃人家的麻婆豆腐、回鍋肉。
調查組沒有查出問題，但給黃鴻年不小的震撼。他沒想到，社會上對這個事情的看法已經到了調查組說沒問題，別人卻說調查組的調查有問題的程度。從這裡，黃鴻年看到一些危機。這個危機來自於他對社會環境的新認識。
“於是我也在想，再進一步做下去的話，我可能真的會捲入一些是非中了。當時，我們都是滿腔的熱情，搞改革開放，為國家貢獻。但若真的到了土地變更，這就是巨大的暴利了，當時幾萬塊一畝幾年不到全都是幾十萬、幾百萬一畝了。我那么多廠，那么多土地。我從來沒想過要搞暴利，雖然我知道這個肯定賺錢。那么大的誘惑下，如果繼續下去，我想，恐怕很多人都難以拒絕一些事情。”
與此同時，各界對“中策”的爭論也成為熱點，並被中央政治局常委討論。有朋友還開玩笑說，黃鴻年很了不起，沒有幾個外商的名字能上到常委會。
進退之中，黃鴻年決定逐步退出在中國的投資。1999年年底發生的一件事，更令他萌生了退出商界的想法。他在中國內地和中國香港不斷以大富豪形象被曝光，而且他又不喜歡前呼後擁，這就給了一些人可趁之機。一次回到住所時，他被歹徒襲擊，還差點被綁架。“那個事對我的衝擊很大，我開始認真地思考人這一輩子的事情，最後覺得該多一些時間給自己了。企業是做不完的，永無止境。那時，小孩子也大了，應該多一些時間來過真正的生活，陪陪家人。”
2000年，黃鴻年出讓了在“中策”的所有股權，從香港回到新加坡。
