第三章
項目管理理論項目整體管理
學習目標
1. 為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要
2. 理解項目整體管理的重要性
1. 由於項目整體管理與其他項目管理知識領域及項目生命周期有關，所以需要為項目整體管理描繪一個總體框架
2. 描述項目計畫的制定和描述一個好的項目計畫的主要內容
3. 解釋項目的執行和取得工作結構的幾個重要方面
4. 描述整體變更控制過程和項目計畫更新、糾正措施和應吸取的教訓
5. 揭示為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要
3.1 什麼是項目整體管理
項目整體管理包括在項目生命周期中協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。包括以下幾個重要過程：
項目計畫制定，它包括收集其他計畫編制過程的結構，將它們整合為一個協調一致的檔案――項目計畫；
項目計畫執行，它包括通過執行項目計畫所包含的有關活動，實施項目計畫；
整體變更控制，它包括調整整個項目的變更；
3.2 項目計畫的制定
項目計畫概念：是一個用來協調所有其他計畫，以指導項目執行和控制的檔案。
項目計畫要記錄計畫的假設以及方案選擇，要便於各干係人間的溝通，同時還要確定關鍵的管理審查的內容、範圍和時間，並為進度評測和項目控制提供一個基準線。
項目經理要與項目組成員及其他項目干係人一道制定項目計畫，這樣有利於項目經理較好的理解項目的整體以及指導計畫的實施工作。
一個項目必定包括項目的整體介紹，項目的組織描述，項目所需的管理程式和技術程式，以及所需完成的任務，時間進度和預算等。
項目整體介紹或概述至少包括以下一些內容：
項目名稱
項目以及項目所需滿足需求的簡單描述
發起人的名稱
項目經理與主要項目組成員姓名
項目可交付成果
重要資料清單
列舉有關定義和縮寫詞的說明
對項目組織情況的描述包括以下一些內容：
項目責任
其他與組織或過程相關的信息
用來描述項目的管理和方法的部分，內容包括：
管理目標
項目控制
風險管理
項目人員
技術過程
整體項目計畫中用來描述項目任務的那部分應當參考範圍管理計畫中的內容，並概括敘述以下內容：
主要工作包
主要可交付成果
與工作有關的其他信息
項目進度信息部分應包括內容：
進度概要
進度細要
與進度有關的其他信息
整體項目的預算部分應包括以下部分：
預算概要
預算細要
與項目預算有關的信息
3.3 項目計畫的執行
項目計畫的執行是指管理和運行項目計畫中所規定的工作。
改進項目計畫制定和實施之間協調工作的常用方法：誰負責做這件事，就該誰來做這個計畫。
項目經理必須能夠親自表率，體現制定一個好的項目計畫並在執行階段很好的遵循計畫的重要性。項目經理經常為他們自己要做的事情制定計畫。如果項目管理能夠貫徹他們自己的計畫，那下面的項目組成員也會照著做。
好的計畫執行需要項目經理多種能力。一般管理技能例如領導、溝通、政治技巧等都是必需的。產品技能和知識對項目的成功與否也是非常關鍵的。
項目計畫的實施還需要一些專門的工具和方法，其中有的是項目管理特有的，主要包括：
工作授權系統。就是一個用來確保合格的人員在正確的時間、以合適的順序進行工作的方法。它可以是一個人為地過程，例如檔案授權、口頭授權等方式。
狀態檢查會議。用來交流項目信息的定期會議。這也是一個激勵的好辦法。
項目管理軟體。
無論這些工具和方法在項目執行過程中起到了多大的作用，最關鍵的還是項目經理的積極領導。
3.4 整體變更控制
變更的整體控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。整體變更控制的3個主要目標：
1. 影響促使變革形成的因素以確保變革對項目來說是有利的。
2. 確定變更的發生：要確定變更的發生，項目經理必須知道項目幾個關鍵方面在各個階段的狀態。另外，項目經理還必須及時和高層及主要項目干係人取得溝通。
3. 在實際的變更發生或正在發生的事後對變更加以管理：管理變更是項目經理和項目人員的一個重要工作。
整體變更控制的幾個重要輸入包括項目計畫、執行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出包括更新的項目計畫、糾正行動和教訓記錄文檔。
變更控制系統
包括變更控制委員會（CCB）、配置管理和變更信息的溝通過程。
CCB是一個負責項目變更審批的團體。其主要職能是為變更請求提供指導、為變更請求提供評價，並管理經批准的變更的實施過程。
配置管理用於確保項目產品描述的正確性和完整性。其主要是進行技術上的管理，對產品的設計特徵和功能以及輔助文檔進行確認和控制。
溝通是重中之重。
3.5 需要高級管理層的支持
有助於項目成功的因素：1用戶參與；2主管支持；3明確的需求闡述；4好的項目計畫。
為什麼需要高層的支持？原因包括：
項目經理需要獲取足夠的資源；
項目經理需要及時獲取對項目特殊要求的審批；
項目經理必須與來自組織其他部門人員的合作；
項目經理需要在領導事務上得到幫助和指導；
第四章
項目範圍管理
學習目標
1. 理解好的項目範圍管理的重要性；
2. 知道為什麼多數公司要投資IT項目；
3. 描述戰略計畫過程及其與IT項目選擇的關係；
4. 使用不同的項目選擇方法，如加權評分模型和淨現值分析；
5. 解釋項目章程、範圍說明書與工作分解結構（WBS）的作用；
6. 建立WBS；
7. 描述IT項目中範圍核實與變更控制的工具和方法；
4.1 什麼是項目範圍管理
範圍是指產生項目產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。
項目範圍管理是指對項目包括什麼與不包括什麼的定義與控制過程。主要過程：
1. 啟動，是指組織 一個項目或繼續到項目的下一個階段；
2. 範圍計畫，是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎；
3. 範圍定義，是指將項目主要的可交付成果細分為較小的、更易管理的部分；
4. 範圍核實，是指對項目範圍的正式認定；
5. 範圍變更控制，是指對有關項目範圍的變更控制；
4.2 項目啟動：戰略計畫與項目選擇
戰略計畫是指通過對組織優劣勢的分析，研究組織環境中的威脅和機會，預測未來趨勢，展望新產品與服務需求，從而確定長遠的目標規劃。
為什麼要公司投資IT項目？
1. 支持明確的商業目標；
2. 較好的內部收益率（IRR）；
3. 支持潛在的商業目標；
4. 較好的淨現值（NPV）；
5. 合理的回收期；
6. 作為抗衡競爭對受類似系統的手段；
7. 支持管理決策；
8. 滿足預算約束條件；
9. 存在很大的收益可能性；
10. 較好的投資回報率；
11. 項目成功實施完工的可能性很大；滿足技術和系統的要求；
12. 支持法律和政府的要求；
13. 較好的利潤指標；
14. 引入新技術；
項目選擇方法
常見的四種方法：
注重整個組織的需要；
將IT項目進行分類；
進行淨現值法等財務分析；
運用一個加權評分模型
注重整個組織的需要
較多符合組織需求的項目成功的可能性比較大。在選擇中需要考慮三個方面的問題：需求、資金和意願。
將IT項目進行分類
以各種分類方法為基礎。其中一種方法是評價項目是否可以應對某個問題，或是抓住某次機會，以或迎合某個指示要求。還有基與時間的考慮，可能是完成項目的所需時間，也可能是完工的截至日期。還有就是根據項目整體的綜合排序，將項目分為高、中、低等優先權，首先進行高級的項目淨現值、投資收益率（ROI）與投資回收率分析。
三種財務價值評價方法：淨現值、投資收益率，投資回收率分析。
1. 淨現值分析
是指把所有與其的未來現金流入與流出都折算成現值，以計算一個項目與其的淨貨幣收益與損失。
步驟：
確定項目的現金流入與流出
選定折現率（指最低的投資回報率）
計算淨現值（npv(折現率，現金流列)）
NPV=
t是現金流的持續時間，A表示每年的現金流量，r是折現率
投資收益率分析
ROI=（總的折現收益－總的折現成本）/折現成本
投資回收率
投資回收期就是淨現金流入補償淨投資所使用的時間。也即，投資回收期分析就是要確定得經過多長時間累計收益就可以超過累計成本以及後續成本。
加權評分模型
是一種基於多種標準進行項目選擇的系統方法。其第一步是要識別對項目選擇過程很重要的標準。下面就是對各個標準賦以權重。其標準如下：
符合主要的商業目標
有極具實力的內部項目發起人
有較強的客戶支持
運用符合實際的技術水平
可以在1年或更少的時間得以實施
有正的淨現值
能在較低的風險下實施範圍、時間和成本等目標
項目章程
在決定了做什麼之後，需要讓組織中的所有部門知道這些項目。常用項目章程，它是用來正式確認項目存在並指明項目目標和管理人員的一種檔案。啟動過程的主要產出就是項目。
項目章程包括：項目名稱和授權日期；項目經理姓名和聯絡信息；範圍說明書；管理方法；角色與職責矩陣圖；簽名；描述。
4.3 範圍計畫編制和範圍說明書
項目範圍計畫是指形成正式檔案，為將來的項目決策建立基礎，包括怎樣判斷項目和項目階段已經成功完成的基本標準。
範圍說明書：
用來對項目範圍達成共同的理解，並確定這樣的理解。應該包括項目論證、項目產品簡述、所有項目可交付成果的綜述、對決定項目成功的因素說明。
4.4 範圍定義與WBS
完成範圍計畫後，就是進一步明確項目工作任務，將之分解為易於操作和管理的單位。將工作分解易於管理的小塊就是範圍定義。範圍定義過程的產出就是WBS
WBS
WBS是以結果為導向的一種分析方法，用於分析項目所涉及工作，所有這些工作構成了項目的整個範圍。它是計畫和管理項目的進度、成本、變更的基礎性檔案。
在設計WBS時，可以根據產品、項目階段為依據進行設計。
要設計一個好的WBS是非常困難的，這要求項目經理對項目和項目範圍有詳細的了解。，並能結合項目干係人的需求和知識背景。因此，讓所有項目成員參與WBS的創建和審查是很必要的。
制定WBS的方法
1. 使用指導方針
如果存在WBS的指導方針就按照指導方針去設計。這個指導方針給出了一個樣本的WBS分析，在項目計畫建議書中就要按照這個WBS樣本的模式來描述。這樣便於客戶對建議書進行審定。
2. 類比法
是指你可以用一個類似產品的WBS作為起點。這個起點是經驗的積累。
3. 由上至下與由下至上法
由上至下是一種常規方法。就是從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。
由下至上則要讓項目組人員一開始就儘可能確定項目有關的具體任務，然後將各個任務進行整合，並歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容中。這種方法效果好，但是費時。
最好的辦法是綜合以上方法制定WBS。
遵循的原則：
1. 一個單位工作任務只能在WBS中出現在一個地方；
2. 一個WBS項的工作內容是其下一級的工作之和；
3. WBS中的每一項工作都之由一個人負責，即使這項工作要多人來做；
4. WBS必須與工作任務的實際執行過程一致。WBS首先服務於項目組，可行的話，在考慮其他目的；
5. 項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與；
6. 每一個WBS項必須歸檔，以確保準確理解該項包括和不包括的工作範圍；
7. 在正常的根據範圍說明書對項目工作內容進行控制的同時，還必須讓WBS具有一定的靈活性以適應無法避免的變更需要；
4.5 範圍審核和範圍變更控制
第五章
項目時間管理
學習目標
1. 理解好的項目時間管理的重要性
2. 解釋制定項目進度計畫的過程
3. 介紹各種工具和技術如何幫助項目經理進行活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計畫編制以及進度控制
4. 用甘特圖進行進度計畫編制和跟蹤進度
5. 建立項目網路圖並理解其在確定整體項目完成日期上的重要性
6. 理解並套用關鍵路徑分析
7. 介紹集中算端項目進度的技術
8. 討論項目進度管理與控制中涉及的現實檢查和人的問題
9. 介紹軟體如何幫助進行項目時間管理
5.1 項目進度計畫的重要性
進度問題在項目生命周期內引起最多的衝突。
項目時間管理中設計的主要過程包括：
1. 活動定義，從WBS中可以找到；（項目進度計畫基礎之一）
2. 活動排序，涉及確定項目活動之間的關係，並形成相應的文檔；（項目進度計畫基礎之二）
3. 活動歷時估算，涉及估計完成具體活動所需要的工作時段數；（項目進度計畫基礎之三）
4. 制定進度計畫；
5. 進度計畫控制；
5.2 進度計畫來自何處？活動定義
進度計畫來自一些啟動項目的基本檔案。項目章程是更詳細的進度計畫的起點。根據項目章程中的內容，項目經理及其團隊可以使用範圍說明書、WBS和預算信息開始制定項目進度計畫並估計完成日期。
活動定義通常導致項目團隊制定更加詳細的WBS和輔助解釋。該過程的目標是，確保項目團隊對它們作為項目範圍的一部分必須完成的所有工作有一個完整的理解。隨著項目團隊成員對各種活動、WBS的分解細化。
5.3 活動排序
活動排序設計審查詳細WBS中的活動、詳細的產品說明書、假設和約束條件，以確定活動之間的相互關係。它也涉及評價活動之間依賴關係的原因、及各種依賴關係。
依賴關係反映了項目活動或任務的順序。分為：
強制依賴關係：項目工作固有的特性，也稱硬邏輯關係。例如：必須編完代碼，才能檢驗。
自由依賴關係：由團隊自己定義。也稱軟邏輯關係。例如：團隊可能遵守好的一些做法，只有當用戶對所有分析工作發出指令，才開始詳細設計。
外部依賴關係，涉及項目與非項目活動之間的關係。例如：新OS的安裝，依賴外部供應商對硬體的交貨。
在定義了活動順序後，可以使用進度計畫工具：網路圖和關鍵路徑分析。
項目網路圖
箭線圖法（ADM）、雙代號網路圖法（AOA）。活動之間存在四種依賴關係：
完成－開始；從活動必須在到活動開始之前完成
開始－開始；從活動必須在到活動開始的時候、或者在到活動開始之前開始。
完成－完成；從活動必須在到活動完成之前完成。
開始－完成；從活動必須在到活動完成之前開始。
5.4 活動歷時估算
歷時包括一項活動所消耗的實際工作時間加上間歇時間。
歷時估算輸入包括：活動列表和排序、考察與評估有關的約束條件和假設、歷史信息資料。其中最重要的是資源的可獲得性，尤其是人力資源。
輸出包括：各項活動的歷史估算值、說明估算基礎的檔案、更新的工作分解結構。
5.5 制定進度計畫
甘特圖是顯示項目信息的最常工具；PERT分析是評價項目進度風險的手段；關鍵路徑分析是制定和控制項目進度計畫的工具。
甘特圖
通過日曆形式列出項目活動及其相應的開始和結束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。其缺點是通常不反映依賴關係，當然在Project中可以建立依賴並反映在甘特圖上。
關鍵路徑法（CPM）
項目的關鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。它是項目網路圖中最長的路徑，並且有最少的浮動時間或時差。它是一種用來預測總體項目歷時的項目網路分析工具。
關鍵路徑反映了項目完成的最短時間。儘管關鍵路徑是最長的路徑，但是它代表了為完成項目所花費的最短時間。在繪製完成了網路圖之後，計算包括圖中每條路徑所有活動的歷時分別相加。最長的就是關鍵路徑。
關鍵路徑不是項目中最重要活動的集合。事實上，關鍵路徑只與項目的時間維度有關。
關鍵路徑不是項目網路圖中從頭至尾最短的路徑。
一個項目可能有多條關鍵路徑，這時項目經理要注意多條關鍵路徑的活動執行情況。並且關鍵路徑也可能發生變化。
計畫評審技術（PERT）
當具體活動歷時估算存在很大的不確定性時、用來估計項目歷時的網路分析技術。
PERT採用機率時間估算――根據樂觀的、最可能的、悲觀的活動歷時估計進行項目歷時估計的方法――代替了具體的、離散的歷時估算。
5.6 控制項目進度計畫變更
5.7 使用軟體進行時間管理
5.8 使用項目管理軟體的注意事項
概念的重要
第六章
項目成本管理
學習目標
1. 理解良好項目成本管理的重要性
2. 解釋基本的項目成本管理的原理、概念和術語
3. 描述資源計畫、成本估算、成本預算和成本控制過程
4. 解釋成本估算的不同類型
5. 理解IT項目的成本估算所包含的內容
6. 進行掙值分析的計算
7. 理解套用掙值分析的好處
8. 描述軟體如何輔助項目成本管理
1項目成本管理的重要性
項目成本管理的定義：包括確保在批准的預算範圍內完成項目所需的各個過程。項目經理必須確信他們的項目有恰當的定義、精確的時間和成本估算、以及他們參與同意的、切合實際的預算。
項目成本管理過程包括：
資源計畫；包括決定為實施項目活動需要使用什麼資源以及資源的用量，其輸出是一個資源需求清單。
成本估算，包括估計完成項目所需資源成本的近似值，其輸出是成本估算、輔助的細節和成本管理計畫；
成本預算，包括將整體成本估算配置到各項工作，以建立一個衡量極小的基準計畫。輸出是成本基準計畫；
成本控制，包括控制項目預算的變化，成本控制過程的主要輸出是修正的成本估算、更新估算、糾正行動、完工估算和取得的教訓；
2成本管理基本原理
利潤：收入減去成本；
利潤率：利潤和收入的比值；
全壽命期成本計算：是讓你對貫穿整個項目生命期的成本狀況有一個總體認識，這有助於更精確的制定項目財務收益計畫。在計算中，考慮的是權益總體成本，即開發成本加上維護成本。
現金流分析是用於確定項目每年估計的成本和收益的一種方法，對於確定淨現值是必須的。
內部收益率（IRR）是使淨現值等於零的折現率，也被稱為時間調整收益率。
有形成本或有形收益是能夠容易以美元衡量的那些價值。
無形成本或無形收益是那種難用貨幣來衡量的成本和收益。
直接成本是一個項目中能夠以一種很經濟的方式加以跟蹤的相關成本。
間接成本是一個項目中不能以一種很經濟的方式加以追蹤的相關成本。
沉沒成本是那些在過去已經花的錢，應該像永遠不能收回的沉船一樣考慮它。當決定應該或繼續投資那些項目時，應該不包括成本。
儲備金是包括成本估算中的、為減輕未來難以預測帶來的成本風險而準備的資金。應急儲備金是為有些未來情況作準備，它包含於項目成本管理基線中。管理儲備金是為未來不能預測的情形作準備。
3資源計畫
輸入是WBS、範圍說明書、歷史信息、資源信息、政策等。
輸出是一份資源需求清單，包括人員、設備和材料。
4成本估算
成本估算類型包括量級估算、預算估算和最終估算。
量級估算（ROM）提供了項目成本的一個粗略概念，它在項目早期甚至在項目正式開始之前套用。精確度-25%-75%
預算估算被用來將資金劃入一個組織的預算。精確度-10%-25%
最終估算提供一個精確的項目成本估算，常被用來估算最終項目成本。精確度-5%-10%
估算類型 何時做 為什麼做 精確度如何
量級估算 在項目生命周期中非常早，通常是在項目完成前3-5年 為項目選擇決策提供成本估算 -25%-75%
預算估算 早，項目完成前1－2年 將資金撥入預算計畫 -10%-25%
最終估算 項目後期，在項目完成前1年 為採購提供詳情，估算實際成本 -5%-10%
成本估算過程還要輸出：詳細依據和成本管理計畫。成本管理計畫是一份描述項目中成本變化的檔案。
5成本預算
成本預算涉及將項目初步估算分配給單個工作項，這些單個工作項是以WBS為基礎的。因此，成本預算過程需要輸入WBS。同樣，要隨時間分配差別就需要有項目進度計畫。成本預算過程的主要目標是為預算估算作準備，制定一個成本基準計畫以衡量項目績效。
6成本控制
項目成本控制包括監控成本執行績效、確保一個修改的成本基準計畫中僅僅包括適當的項目變更，以及通知項目干係人那些經核准的、影響成本的項目變更。
輸入：成本基準計畫、績效報告、變更請求和成本管理計畫；
輸出：修正的成本估算、預算更新、糾正措施、修正的項目完成估算以及獲得的教訓；
成本控制的主要工具和技術：績效衡量（掙值分析）。
掙值分析
掙值分析綜合了範圍、時間和成本數據。給定成本執行基準計畫，項目經理和他的團隊可以通過輸入實際的信息，然後將其與基準計畫進行比較，就能夠決定在多大程度上滿足了範圍、時間和成本目標。
為了計算掙值分析，要求有關實際成本、實際歷時和完成百分比的信息。掙值分析涉及計算項目WBS中的每項活動或總括活動的三個值：
1. 計畫工作預算成本（BCWS）也叫預算，它是計畫在一定時期內用於某項活動的已經批准的整個成本估算的一個部分。
2. 已完成工作實際成本（ACWP）也叫實際成本，它是在給定時間內，完成一項活動所發生的直接成本和間接成本之和。
3. 已完成工作預算成本（BCWP）也叫掙值，它是實際完成工作的百分比乘以計畫成本。
術語 公式
掙值（BCWP） BCWP＝至當時的預算成本×完成的百分比
成本偏差（CV） CV＝BCWP－ACWP
進度偏差（SV） SV＝BCWP－BCWS
成本執行指數（CPI） CPI＝BCWP/ACWP
進度執行指數（SPI） SPI＝BCWP/BCWS
成本偏差（CV）顯示了某項活動估算成本與實際成本的差異。如果CV<0，意味著執行工作所使用成本多於計畫成本，如果CV>0，意味著執行成本少於計畫的成本。
進度偏差（SV）顯示了某項活動計畫完成情況與實際完成情況的差異，負的SV意味著執行計畫要比計畫花費更長的時間，正的SV意味著執行工作比計畫花費的時間短。
成本執行指數（CPI）被用於估計預測的完成項目的計畫成本，如果CPI＝1，那么預算成本與實際成本相同。如果CPI<1，則項目超出預算，CPI>1，則項目沒有超預算。
進度執行指數（SPI）用於估計預測的完成項目的計畫時間。與成本執行指數類似，SPI＝1，意味著項目按計畫進度完成；SPI<1，則項目較計畫滯後，SPI>1，項目比計畫提前完成。
如果負的成本或進度表明那些領域存在問題，項目花費成本比計畫多，時間比計畫的長。同樣，CPI和SPI<1，表明存在問題。
7使用軟體輔助成本管理
第七章
項目質量管理
學習目標
1. 理解項目質量管理的重要性和項目經理在確保質量中的角色
2. 定義質量並理解質量與IT項目各個方面的關係
3. 討論質量專家的現代質量管理觀念
4. 描述項目的質量計畫編制、質量保證和質量控制所包含的內容
5. 解釋質量控制工具和技術，例如：帕累托圖，統計抽樣，質量控制圖和6σ法則
6. 比較IT項目的不同測試類型以及它們與質量的關係
7. 描述IT項目質量改進相關的關鍵問題
7.1 IT項目的質量
7.2 什麼是項目質量管理
質量管理的目的是確保項目滿足他所應滿足的需求。
項目質量管理的三個過程：
1. 質量計畫編制包括確認與項目有關的質量標準以及實現方法。
2. 質量保證包括對整體項目績效進行預先的評估以確保項目能夠滿足相關的質量標準。
3. 質量控制包括監控特定的項目結果，確保它們遵循了相關質量標準，並識別提高整體質量的途徑。
7.3 現代質量管理
注重預防而不是檢查，並承認管理層對質量的責任。
7.4 質量計畫編制
質量計畫編制中重要的是確定每個獨特項目的質量標準，把質量規劃到項目的產品和管理項目所涉及的過程之中。計畫編制還包括，以一種能理解的、完整的形式傳達為確保質量而採取的糾正措施。在項目的質量計畫編制中，描述能夠直接促成滿足顧客需求的關鍵因素是重要的。
質量計畫的輸入：關於質量的組織政策、特定的項目範圍說明書、產品描述、相關標準和準則；輸出是質量管理計畫和為確保整個項目生命周期質量的各種檢查表。
IT項目中影響質量的範圍部分包括：功能性和特色、系統輸出、性能、可靠性和可維護性。
實驗設計是一種質量技術，用以幫助確認那個變數對一個過程的整體結構影響最大。理解那個變數影響結構是質量計畫編制的重要部分。
7.5 質量保證
質量保證包括與滿足一個項目相關的質量標準有關的所有活動。其另一個目標是不斷改進質量。
上級領導和項目經理做好質量保證工作，可以對質量產生重要的影響。
基準比較分析法是用於質量改進的技術，它是將具體項目時間或產品特性與那些在項目執行組織內部或外部的其他項目或產品的相應特性進行比較，從而產生質量改進的思想。
質量審計是對特定質量管理活動的結構化審查，找出教訓，改進現在或將來項目的執行。
7.6 質量控制
輸入：接受決策、返工和過程調整。
接受決策作為項目一部分而生產的產品或服務是否被接受或拒絕。
返工指採取行動，是拒收事項達到和滿足產品需求或規範或干係人的其他期望。
過程調整是指在質量控制度量的基礎上，糾正或防止進一步質量問題的發生。
7.7 質量控制的工具和技術
帕累托分析
指確認造成系統質量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素。有時稱為80-20法則，意思是，80%的問題是由20%的原因引起的。帕累托圖是用於幫助確認問題和對問題進行排序的柱狀圖，其根據發生頻率排序。
統計抽樣和標準差
團隊中對質量進行管理的成員必須對統計有深刻的認識，其他人也需要有大概了解。這些概念包括統計抽樣、可信度因子、標準差、變異性。標準差和變異性是理解質量控制圖的基本概念。
統計抽樣是選擇樣本總體的部分來檢查。樣本大小取決於你想要的樣本有多大的代表性。
樣本大小=0.25×（可信度因子/可接受誤差）2
可信度因子表示被抽樣的數據樣本變化的可信度。
常用的可信度因子
期望的可信度 可信度因子
95% 1.960
90% 1.645
80% 1.281
標準差測量數據分布中存在多少偏差。一個小的標準差意味著數據集中聚集在分布的中間，數據之間存在很小的變化。使用σ表示標準差。
標準差在質量控制上很重要，因為它是一個決定有缺陷個體的可接收數據的關鍵因素。6σ很常用。
質量控制圖、6σ和七點運行法則
控制圖是數據的圖形化表示，表明一個過程隨時間的結構。主要用途是為了預防缺陷，而不是檢測或拒絕缺陷。質量控制圖可以使你決定一個過程是在控制之中還是失去了控制。
在一個過程在控制中，在過程結構中的任何變化都是由隨機事件產生的。在控制中的過程不需要調節。當一個過程失去控制時，過程結構中的變化是由非隨機事件產生的。當一個過程失去控制時，過程結果中的變化是由非隨機事件產生的。當一個過程失去控制時，你需要確認這些非隨機事件的起因，並調節過程以糾正或消除這些原因。
七點運行法則指出，如果一排中的7個數據點都是在平均值下面或上面，活著都在下降或上升，那么需要檢查這個過程是否有非隨機問題。
測試
為了提高質量，遵循嚴謹的測試方法是很重要的。
7.8 提高IT項目質量
成熟度模型，用於幫助組織改進它們的過程和系統的框架模型。3個流行的成熟度模型包括“軟體質量功能實施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM）和項目管理成熟度模型。
第九章
項目溝通管理
學習目標
1. 了解項目中良好溝通的重要性，描述溝通管理計畫的主要組成部分
2. 論述溝通計畫所包括的內容：信息傳送、績效報告、管理收尾
3. 論述項目信息傳送的不同方法以及每種方法的優缺點
4. 了解項目所涉及到的人員之間的關係和溝通的複雜性
5. 論述項目中衝突的來源以及解決問題的策略
6. 了解口頭的、非口頭的和書面溝通的重要方面以及怎樣培養這些技能
7. 描述不同類型的項目檔案，了解在項目溝通中使用模板的價值
8. 描述軟體如何增強項目溝通
9.1 項目溝通管理的重要性
對於任何項目成功威脅最大的是溝通問題。
對於軟技能（溝通－聽、說、寫；心理學；社會學、人文科學等）是IT人員最需要的。口頭溝通能力是職位提升的關鍵因素。
項目溝通管理的目標是及時而適當的創建、收集、傳送、存儲和處理項目的信息。項目溝通管理過程包括：
溝通計畫編制，它包括確定項目干係人的信息和溝通需要。
信息傳送，包括及時向項目干係人提供所需信息。
績效報告，包括收集並發布有關項目績效的信息，包括狀態報告、進展報告和預測。
管理收尾，包括生成、收集和分發信息來使階段或項目的完成正規化。
9.2 溝通計畫編制
一個指導項目溝通的檔案，項目溝通管理計畫，包括：
描述信息收集和檔案歸檔的結構，這一結構用於收集和保存不同類型的信息。
描述什麼信息送給誰、什麼時候和如何傳送結構。
傳送重要項目信息的格式。
用於創建信息的日程表
獲得信息訪問的方法；
隨著項目推進和發展，更新溝通方法
項目干係人溝通分析
9.3 信息傳送
方式：信息系統、電子郵件等。
正式和非正式的，口頭的和書面的方法。確定那種方式是傳送各種項目信息最適當的方法是很重要的。項目經理基期團隊溝通項目信息時，應注重建立關係的重要性。
9.4 績效報告
績效報告包括收集和傳送有關項目朝預定目標邁進的狀態信息。項目團隊可以使用掙值分析表和其他形式的信息來溝通和評價項目績效報告。狀態評審會議是項目溝通、監督、控制的重要部分。
9.5 管理收尾
管理收尾包括生成、收集與傳送相應的信息，使項目或階段正式完成。項目的主要客戶應當正式接受項目產生的一項或多項產品。建立項目檔案和完成吸取的教訓報告是收尾的重要部分。
9.6 改善溝通的建議
利用溝通技能解決衝突。面對衝突的五個基本處理模式：面對；妥協；圓滑；強制；撤退。
發展更好的溝通技能
召開有效的會議
使用項目溝通模板
9.7 利用軟體輔助溝通
第十章
項目風險管理
學習目標
1. 理解好的風險管理的重要性
2. 理解什麼是風險，並描述各種風險承受度
3. 識別IT項目風險的一般來源，制定降低風險的戰略
4. 描述發生在各項目管理知識領域內的常見風險條件
5. 解釋風險量化的各種技術，計算項目的期望貨幣值
6. 解釋風險蒙特卡洛模擬如何操作，並解釋如何能將它用於風險管理
7. 使用“十大風險事件跟蹤”方法
8. 描述如何用軟體進行項目風險管理
10.1項目風險管理的重要性
項目風險管理是指為了最好的達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學和藝術。風險管理對選擇項目、確定項目範圍和制定現實的進度計畫和成本估算有積極作用。
在任何情況下，風險管理的成本不應超過潛在的收益。
不同的組織和個人對風險的承受能力不同。風險效用或風險承受度是從潛在匯報中得到滿足或快樂的程度。
風險管理涉及的主要過程包括：
風險識別：包含確定哪種風險可能影響一個項目，並將各風險的特徵歸檔；
風險量化：涉及對發現或發現的相互作用的評估，以評價項目可能結構的範圍。量化風險的工具和技術包括：預期貨幣價值、風險因子計算、PERT估計、模擬和專家判斷；
風險應對計畫制定：包括採取措施增大機會和制定應對威脅的措施；
風險應對控制：涉及對整個項目管理過程中的風險進行應對；
10.2IT項目風險的一般來源
（高－低）用戶的參與、高層管理的支持、明確的需求說明書、適當的計畫編制、切合實際的預期、更小的項目里程碑、勝任的工作人員、所有權、清晰的前景和目標、努力工作專注的工作人員。
人、結構、技術。
首先將重點放在商業需求上，而不是技術上。
10.3風險識別
風險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風險的基礎上。
可以根據項目的特性及項目所生產產品的特性來識別風險，還可通過項目管理知識領域，比如範圍、時間、成本和質量等識別風險。例如：計畫不充分；錯誤的資源配置；質量要求的定義不完全；範圍控制不當；估算錯誤；忽略了風險；差勁的衝突管理；計畫和溝通比較粗心等。
10.4風險量化
風險量化或風險分析是一種評價風險的過程，以評估項目可能結果的範圍。
風險量化過程包括：估計各風險發生的機率、估計它對項目的影響、降低各風險可能採取的戰略。項目經理可以按優先順序排列風險。
量化風險的技術包括：期望貨幣分析、風險因子的計算、PERT估計、模擬和專家判斷。
期望貨幣值（EMV）
EMV是風險事件機率和風險事件貨幣值的乘積。這個概念用於決定一個組織應該從事什麼項目。為了使用EMV，必須估計某事件發生的機率或機會。機率通常是由專家估計。
風險因子
它代表了各種具體事件的整體風險的數字（基於其發生的機率和對項目造成的結構）。
PERT估計
PERT分析涉及各活動歷時的三種估計：悲觀的或最壞的估計；樂觀的或最佳的估計；最可能的或一般情況的估計。
風險分析的模擬
模擬是指用系統的模型或表示法來分析系統的預期行為或績效。多數模擬是以蒙特卡羅（Monte Carlo）分析為基礎。蒙特卡羅分析通過多次模擬一個模型的結果，從而提供計算結果的統計分布。
分析步驟：
1. 評估所考慮變數的範圍，並確定各變數的機率分布。也就是收集模型中最可能的、樂觀的、悲觀的估計值，並決定各變數落在樂觀估計和最可能估計值間的機率；
2. 對於各種變數來說，根據變數發生的機率分布，選擇一個隨機值；
3. 利用每個變數選定的數值組合，進行確定性分析，或一次通過模型；
4. 多次重複2和3，獲得各結果的機率分布。重複次數取決於變數的個數和結果中要求的置信度，但重複的次數一般在100和1000之間。
專家判斷
依賴專家的直覺和以往的經驗。德爾菲法：從一組專家中取得一致的意見，來預測未來的發展。
10.5風險應對計畫制定
應對風險的3項基本措施：規避、接受、和減輕。
風險應對計畫制訂過程的輸出包括：風險管理計畫、應急計畫和應急儲備。
風險規避涉及根除某一具體的威脅或風險，通常採用根除其原因的方法。風險接受指如果風險發生，接受其帶來的後果。風險減輕涉及通過減少風險事件發生的機率來減輕風險事件的影響。
10.6風險應對控制
包括對執行風險管理過程和風險管理計畫，以應對風險事件。執行風險管理過程是指，確保風險意識是一項在整個項目過程中、由全部項目團隊成員執行的不間斷的活動。實施單獨的風險管理計畫包括：根據規定的里程碑監督風險、制定風險決策與風險減輕策略。
10.7“十大風險事項追蹤”
它是一種在整個項目生命期內保持風險意識的工具。它涉及與管理部門或用戶一起，定期審查項目最重大的風險事項。
第十一章
項目採購管理
學習目標
1. 了解好的採購管理的重要性以及IT項目中越來越多的採用外購
2. 描述採購管理的主要過程和可交付結果
3. 作一個簡單的自製－外購決策分析
4. 揭示不同類型的契約和各種契約存在的風險，並舉例說明一個IT項目何種情況下應該採取那種契約形式
5. 描述建議邀請書的基本內容
6. 生成和使用建議書評價工作表
7. 理解簽訂好的契約及管理好它們的重要性
11.1項目採購管理的重要性
採購就是從外界獲得產品或服務。
項目採購管理的主要過程：
1. 採購計畫編制，包括採購什麼和何時採購；
2. 詢價計畫編制，包括擬定所需產品的相關檔案和識別潛在的供應商；
3. 詢價，包括獲得報價、標書、出價，或合適的建議書；
11.2採購計畫編制
就是決定採購什麼，使用何種類型的契約、以及如何在工作說明書中描述工作。自製－外購決策分析可以幫助組織確定，它是否能通過採購產品或服務來節省成本。
契約基本類型有固定總價契約、成本補償契約和單價契約。固定總價契約涉及的是詳細定義的產品的固定總價，買方承擔的風險小。成本補償
契約規定，買方按實際發生的直接和間接成本向賣方支付契約金額，這時買房要承擔一定風險。單價契約規定，買方向賣方按預定的單位價格進行支付，根據具體契約的內容，買方承擔不同程度的風險。
11.3詢價計畫編制
自製－採購決策分析即用於決定是在組織內部製作某些產品或服務，還是從組織外部購買這些產品或服務。
編寫一些諸如建議邀請書一類的採購檔案，並建立供方選擇的評價標準。
11.4詢價
詢價過程包括採購檔案的最終形成、廣告、召開供應商會議以及接受建議書或標書
11.5供方選擇
就是評價潛在賣家並與其進行契約談判的過程。在評價中，組織應使用正式的建議書評價表，賦予技術標準的權重不應大於賦予管理和成本標準的權重。
11.6契約管理
包括契約的最終形成與簽署、監督契約的執行、契約的修改。
11.7契約收尾
包括產品審核、管理收尾，輸出包括契約檔案、正式驗收和收尾。
