客戶
印度在離岸外包方面很成功已達成高度的共識。市場中客戶的領頭羊是GE，GE在印度已經運營了7年。內部已經外包了12，000個工作，即後勤辦公和呼叫中心的工作。美國郵政有6000人在非本公司的環境中從事呼叫中心和會計工作。Dell有2000-3000人。Dell和美國郵政在印度都是自己運作，同時也和外包公司合作。他們使用其他人的標準來衡量成本和發布標準；並不認為他們自己能很好地完成這些工作。
離岸外包財富500強公司是先鋒。金融機構和GE把最初級的工作外包到離岸，工作不僅有IT外包，而且包括逐漸增加的BPO。在建立的離岸外包業務或場所中，將會有大量對此感興趣的中等ITO和BPO的提供商出現。但是小的供應商不可能將業務轉移到離岸，因為他們既沒有這方面的工作經驗，也沒有勢力與興趣。
潛在的顧客要花費更多的時間來評估外包供應商和離岸環境，因為業務的連續性正在變的越來越重要。所以市場中存在大量需要不斷持續改進的服務質量，使得決策的速度在放慢。
對某些公司來說離岸外包是較危險的。對那些只在美國有企業或者僅在歐洲有幾個企業的公司來說，全球交易和外包到離岸是比較危險的。對他們來說，離岸外包是危險的一個主要原因是他們並不了解當地的環境。
那些知道離岸外包有高風險而只是想探索可能性的公司，通常會啟動一個小的項目，該小項目將使他們明白如何在這個國家工作、考驗長距離的安排和解決缺陷。這種方法正在ITO和BPO中採用。
在離岸外包的過程中，必須從計畫開始時就尋找出解決方案。在國內的外包過程中，經常將雇員移交給供應商。在離岸外包過程中，一般雇員有60-70%不再做他們的工作，因為工作轉移到了一個不同的國家。他們或者遭到解僱，或者重新分配工作。因此，每一個離岸交易需要從計畫中得出一個整體的解決方案。
離岸外包也比國內外包更複雜，因為必須把如何工作的知識進行傳遞，同時無縫地維持服務水平。知識傳遞是離岸外包的一個主要部分。
通過克服已知的風險來獲取價值。美國公司參與離岸外包已經超過5年，所以簽署契約的機制已經相當成熟。離岸外包不再新鮮，但現在人們更加關注它，而且應該更早地關注其中的一些風險。
根據離岸開發集團所做的一份2002年的研究，只有16%的美國公司使用離岸的IT開發資源。這就意味著許多美國公司把股東的利益放棄了，因為他們沒有開發利用這些全球化的可能性。獲取這些“失去的”價值的方法是通過套用有效的契約簽署過程以及尋求能帶來最高回報的契約來打破已知風險的壁壘。
那些正在猶豫的公司應該選擇的方法是將他們支配的IT花費轉給BPO的供應商和離岸的供應商，而不是給一個IT基礎設施的供應商。
很明顯，離岸外包的客戶必須作出一個心理上的飛躍。許多客戶為把工作轉移到公司外面而感到困擾。他們習慣於讓雇員就在樓下完成業務外包功能。他們對把工作移到供應商的工廠感到很痛苦，即使工廠就在附近。他們的注意力集中在想把雇員控制在可監督的範圍內，當讓這些客戶考慮到要把工作轉移到世界的另一邊時，這種關注就會成倍增加。
一旦跳出了這個誤區，就不需要說服。最近很多大的BPO交易包括把關鍵的功能轉移到全世界的離岸工廠去完成。但是，由於客戶已經把常規交易過程和其他功能移到離岸，離岸外包就不再是一個問題的癥結。客戶已經對它的價值堅信不移。
顧客滿意度正在持續提高，離岸外包的顧客滿意度比國內高水平的外包供應商所獲得滿意度高的多。其結果是，儘管客戶開始時業務較小，但有如此高的顧客滿意度會使他們的交易增長。一個公司可以先向離岸外包公司提供系統的套用維護作為開始，在對這個外包滿意之後，他們增加開發項目和自主提出的項目，隨著時間的過去，離岸業務會逐漸增長。
但是國內的IT外包單筆契約有數十億美元的交易額，而離岸外包只有數以千萬美元的交易額。離岸外包也曾有一個一億美元的交易額。
在利用離岸ITO供應商來完成BPO方面的任務正在逐漸增長。離岸業務的增長也由於離岸的供應商提供更多附加的服務。這些供應商將得到BPO市場的一部分份額，因為BPO供應商需要一個成功的離岸策略。
客戶的不滿有多種來源。許多公司在離岸外包上有豐富的經驗。不只是他們的成本較低，而且在於工作的質量和雇員的生產效率相當高。
但是確實存在不滿。例如，那些並不是一心一意接受這個觀念的人，經常產生相當多的延遲、憂慮，甚至是不信任，所有這些將導致開銷的浪費。
不滿還來自於對RFP和顧問的不恰當信任。使業務能夠和產品那樣進行標準化是合理的，引入供應商的競爭也是恰當的。但是如果一個買主期望外包一個核心業務，特別是一個後勤運作的業務，在一個RFP中定義那個過程通常是不可能的。
不滿也是由於交流的誤區和不同期望的集合所致。為減少不滿和建立客戶的期望集，離岸外包提供商應該提供一個框架結構。參與和制定一個公司的各個過程，並建議他們哪些過程應該外包，而哪些過程不應該外包，該項工作可以收取一小部分費用。在一起把需要外包的業務進行優先順序的區分，給這些潛在的客戶一個外包的建議，然後為他們定義每一個過程。
在雙方簽署的契約中應該規定，作為業務轉移過程的一部分，在轉移之前，離岸外包提供商應該將項目的團隊融合到客戶的業務中，雙方詳細地制定過程並得到簽字。雙方使用流程圖、投影螢幕和其他手段來給過程制定文檔。要保證雙方都對過程是如何進行處理的都有一個清楚的理解。
買方可以聘請一個處理外包事務的專家，在供應商和他們離岸的目的地等方面尋找勤奮的、有信譽的、有經驗的供應商來做交易，以避免失望。
離岸外包的客戶遇到積極的影響要比消極的影響多。在大部分的情況下，事實是超越了客戶的期望，因為環境改善的速度很快。客戶主要關心的問題大部分集中在通訊的停工期，儘管有冗餘設備，但這並不是問題的根本所在。而且在過去24到36個月的期間，印度國內的通訊質量得到了改善，因為政府開放了本地市場，使當地市場開始競爭，而在過去則是壟斷。
一些業務由於有法律的和管制的壁壘而不能外包。至少在一些州內，例如，公用事業可能面臨監管機構的抵制或者把某些記錄轉移到離岸會有管制的限制。這些記錄必須在正在進行的基礎上進行審計和檢查，由於公共事業的範圍可能要求限制外包，轉移這些業務到離岸是不可能的。
金融機構有特殊的要求。在過去幾個月里，金融機構提出疑問，什麼工作他們可以外包到離岸，他們關注的主要問題主要集中在如果工作被移到離岸，對他們的聲譽、信用、流動性和運營所潛在增加的風險。他們的董事會和管理層需要意識到這些風險，即經濟的、社會的和政治的風險。
他們所需要遵循的一些原則包括：離岸關係不能阻礙金融監管機構檢查一個金融機構記錄的能力。關鍵的信息必須由銀行的美國總部掌握。關鍵的文檔必須由用英語提供給金融監管機構。銀行不能向服務供應商透露非公開的金融信息。
這些憂慮可以通過幾個策略進行緩和，比如持續地監控服務供應商的金融環境、制定物理的和數據的安全控制、制訂業務恢復計畫、購買保險以及掌握獨立和內部的審計評價體系。
離岸外包並不是便宜80%，那只是一個神話。人們非常關注程式設計師的工資，推理出如果一個程式設計師的工資是一個小時20美元，那將會有80%的節省。事實上，節省是與國內和離岸外包參與過程改進的人數成正比的。在一般情況下，會節省25-50%，但也依賴於在離岸所做的實際工作的多少。
在雙方人員比例方面，通常來說，美國的公司達到最優的比例是比較慢的。對每一個項目，按階段有不同最優的比例。例如，在需求分析階段，需要很多人在現場。在編碼階段，大部分的工作可以在離岸完成。所以比例隨著時間而改變。平均比例，國內與離岸的比例是30-70或者20-80。在現實中，多數公司只能達到 50-50，因為美國的管理者喜歡看到職員在現場，而且許多印度公司在把工作轉移離岸時並不是像他們應該的那樣積極進取。
其他的神話包括：（1）有質量最高的資源；（2）CMM5意味著最好的質量；（3）高質量和低成本是唯一重要的事；（4）離岸外包允許晝夜連續不停地開發；（5）安全和智慧財產權問題能通過在美國維護編碼和數據來處理。
客戶要求儘可能的確定性，雙方都期望能夠將價格約定更加固定。客戶非常容易受到投資回報率和SLA（Service Level Agreements，服務等級協定）的驅動，他們要求展示詳細的技術方案和開發周期。這種確定性，當然，是為了客戶的利益。
在過去，客戶給供應商支付報酬，讓他們理解問題，定義解決方案然後給出方案。今天，客戶要求供應商理解問題、決定解決方案並定義出如何達到目標，所有這些都在他們簽訂契約之前。這就像在選擇要與之合作的建築師之前，要求3個建築師創造出3個詳細的草圖，並指定建築將如何建造。
在給定的競爭環境中，供應商必須預先熟悉較多的前期工作，並且要參與其中。這種確定性的傾向一般與公司第一次開展離岸業務有關。
在供應商的業務是全球的情況下，一旦客戶啟動離岸外包的工作，雙方都期望能夠加速整體業務的全球性外包。一般情況下是分階段將全球業務外包，比如說，可以定義4個外包步驟，每一個步驟需要3個月。所以整體外包大約需要一年的時間。如果能夠有組織地學習，整體外包的時間將會縮短。
現在的客戶有傾向將更大規模的業務進行業務外包。以呼叫中心為例，以前只將25到50個座位呼叫業務外包，交易額一般為50到100萬美元，而現在的交易額一般從500萬到1500萬美元。數額較大的業務現在占據離岸外包工作的很大比例。
增長最初主要是呼叫中心的工作，現在一些公司也把呼叫中心的工作和後勤工作作為一個集成的服務外包出去，部分公司的核心競爭力就是能同時提供呼叫中心和後勤的服務。
全球化的公司正在考慮把他們的基礎核心過程外包出去。因為在國內和離岸之間有很明顯成本的差別。大量成本方面的降低正在吸引這些公司為他們的核心業務承擔額外的風險。
金融服務公司似乎要在把他們的運營轉移到離岸方面起一個領頭的作用。一個例子就是全球投資銀行，它正在把它對資產淨值分析師的支持轉移到印度，因為會有 60-70%的成本降低。提供給資產淨值分析師的支持包括他們想對一個公司所做的研究、結果的圖形化顯示、副本編輯和一些其他的支持服務。投資銀行在印度用年薪30,000$到50,000$僱傭一個員工，而不是在美國的150,000$。
事實上，銀行對它所有的過程提出質疑和檢查，以決定把業務外包給哪個離岸的國家，信用卡公司和銀行正在把他們主流的業務外包到離岸。
很少有真正的BPO外包到國內。企業只拿他們公司外圍的過程做實驗。但是把整個業務過程外包到離岸的機會是巨大的，企業注重他們的核心業務，而不是他們外圍的那些業務。因為這些過程是財產性質的和智力性質的，企業堅信他們需要和離岸供應商建立一種戰略關係，而不只是一種簡單與鬆散的客戶和供應商之間的關係。
全球的交貨和全球的資源將對每一個企業的資源策略是一個整體。離岸外包中的利益水平是使人震驚的。事實是離岸外包已經站住腳了。結果，現在資源市場是全球化的。
現在離岸外包是大多數大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我們發現傳統的外包服務供應商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一級和二級的服務供應商，正在逐漸把離岸服務設施作為他們服務支持解決方案的一部分。儘管離岸的部分可能只是他們服務模型的一部分，但它是傳統的外包供應商能減少服務支持成本，給他們預期的顧客節省開銷的主要方法之一。
在未來幾年中，應該相信主要外包交易的離岸部分將變的非常普遍。每一筆交易將會都有離岸的部分，越來越多的功能將在離岸被完成。可以認為經濟將會驅動這種發展機會。主要的美國外包供應商不能承受起把交易丟失給離岸的供應商，或者比他們的競爭者落後。如果CSC能降低它的服務支持成本並通過把功能移到離岸來獲得一個競爭性的環境，那么IBM和EDS也會這么做。
離岸外包更具策略性。隨著離岸外包規模的增加，客戶就要求提供減少他們運營風險的方法。舉例來說，他們要求離岸外包提供商在解約方面提供預決策的幫助。現在，當他們計畫要解約時需要與他們就提供的服務進行談判，包括允許他們在對預決策的價格進行解約的過程中使用一些私有的軟體。他們也關注一些能降低運營風險的策略的選擇，如贏得對方公司中的資產淨值、創建一個合資企業或者討論一份唯一的協定。為滿足這些需要，在外包契約中應該提供更大的靈活性。也需要尋求能提供的資源幫助供應商和多個提供商工作的方法。
多個合作者模型是今天的標準。那些把他們的IT全部或大部分外包的企業一般與2到5個公司打交道。只要他們有離岸外包業務，他們至少會發包給2個印度公司。
他們正在預防單點服務的失敗，這是一個很好的嘗試。需要不止一個公司和不止一個地點，就像需要不止一條方式來電子地訪問的套用。
激勵和獎金正在出現。直到最近，客戶只願在價格和強制的懲罰上達成協定，現在，如果能夠提高顧客的滿意度，或者在收入或銷售的過程中超出了業績水平，他們願意付出激勵和績效獎金。這是一個主要的變化。
客戶也要求外包供應商和其他的供應商更加密切的合作。一般情況下，他們有2到3個供應商或者一個離岸的供應商及一個國內的供應商，他們想一起工作，互相之間協調備份。在某些過程上供應商已經開始做這種協調。
逐漸地，客戶不再提供額外的辦公空間。過去，客戶願意為供應商提供一個虛擬的無限的辦公空間。現在不再這樣了。現在的客戶說，“我們正在合併運營，我們沒有多餘的空間提供給你的員工”。因此，在簽署一個契約時，可能很痛苦的定義和限制客戶有義務的提供給供應商的空間，在達成一致的過程中，甚至可能要求供應商在特定的地點放棄空間。
契約應該詳細地說明客戶方提供給供應商的空間的面積和地點，並且這是能提供的全部。事實上，需要供應商表明並保證，為履行契約的義務，不會再從客戶方要求更多的或者不同的空間。如果後來供應商需要更多的空間，就需要付出在市場上獲得同樣大的空間所需的費用。
全球化的企業想建立一個具有離岸外包BPO控制權的位置。為了能達到這一點，他們必須有很大的規模。不然的話，這樣安排不會有經濟意義。他們制定出各種各樣的業務模型。一個是建立—運作—轉移模型。在這個模型中，買方把工作外包到離岸是為了把工作發展到一定的規模，在這一點上，買方希望有運作權。
在這個模型上，英國保險公司是這種模型的最大外包提供商。外包供應商將建立中心並建立其工作能力、工作過程和基礎設施。在以後3年多的時間內需要運作和發展它。在這之後，他們會有獲得公司的運營權並對其運營。當達到2000到4000名員工時，他們就認為他們自己有能力運營公司。他們想管理控制公司的規模，這也是他們業務的核心部分。
考慮到決策的社會影響。使國內外包和離岸外包達到平衡是一種挑戰。顧客需要幫助離岸的供應商生存下去，因為顧客角色的一部分就是建立一個互利的業務。需要幫助這個業務在正確的道路上，有健康的競爭的發展。不要試著擠出每一分錢。在談判中，和供應商一起工作。他們需要公平的利益。
離岸外包會產生社會影響。在印度，舉例來說，IT外包已產生了一個精英階級。當前經濟的低迷沒有在國內很強烈的意識到的原因之一就是因為它首先影響了印度的工作。
買方的影響幾乎是勢不可擋的。簽署了盈利和虧損的交易是因為現在的注意力都集中在成本上。價值正在減退。業界不能繼續沿著這條路走下去。兩邊必須都有盈利。應該關心的是長期的生存。需要注意外包是如何影響我們的文化，離岸外包需要考察地點是因為不能把社會環境和經濟環境分離。因此，決不能夠忽視買方的影響力。
好處
第一個好處總是成本，但是長期的利益是質量、速度、規模和知識。主要的因素總是成本，是因為這個主題有足夠的競爭力使人變化。但是除了成本，企業要發展來尋找他們所遇到問題的解決方案，這就是在信息領域所發生的一切。
國內和離岸的主要區別就在於成本、質量和規模。由於存在離岸外包，顧客可以利用大量受過高等教育的勞動力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解決那些顧客的問題。因此，質量也是一個區別。
把工作轉移到離岸也是考慮到能夠清晰地定義過程和使過程更加成熟，兩者也能為顧客產生更可預測的結果。
離岸外包改善了運營。在海外的呼叫中心，也能夠像任何一個職業的美國呼叫中心那樣工作，有呼叫分布和聲音回響系統。只不過通過撥號在外國工作，其實只是使用的線路比較長而已。
在海外的後方管理運作中心，用戶作為一個遠程的代理。依靠圖像技術，可以不傳送紙張。所有的紙上交易在美國進行掃描，當代理登入時通過一個工作佇列以數位化的形式將圖像傳到印度。
圖像技術可以對企業的運作產生很明顯的改善。這是一個很好的技術，但是圖像技術從來就沒有排在許多公司必須完成的工作清單的頭條。由於外包的緣故，必須強迫這些公司這么做，這些公司投資所獲的利益不僅來自於能把工作移到海外，而且來自於公司如何改變，也影響到公司的剩餘部分工作如何完成。
離岸外包提供了BPO的服務水平。呼叫中心公司基本上有3個等級的工作。等級1的呼叫中心工作是簡單的，就像一個代理回答一個呼叫者的問題：“我能夠為您提供保險嗎？”。等級2的工作需要更多的研究，例如決定一個原告的問題是否包含在保險計畫中。等級3的工作需要領域知識，例如一個主管應有的知識。
價值
離岸外包能提供3個層次的價值。
第一個層次是成本節省，基於離岸和國內職工工資的成本差別。這種差異提供了降低客戶成本結構的一種方法。
第二個層次來自於提高的過程，主要在於領域知識。例如，注意金融服務和保險兩個市場，如果接包的專業公司熟悉這些業務，就能夠超過客戶的處理能力，會把利益傳遞給客戶的用戶。正常情況下，客戶會把他們某些業務過程按地理位置分散開，或分散在各種不同的業務單元中。接包的專業公司把這些業務組合進一個共享的服務環境中來最佳化對任務的處理。接包的專業公司能做這些是因為他們有業界的領域知識。
第三個層次的價值來自於業務流程再造和過程改善（Process Improvement），由於6Sigma（實施過程及執行能提高針對類似每一百萬項只有一個錯誤這種情況的質量，如軟體的代碼行）的使用。例如，有的專業公司有2%的人員是6Sigma的黑帶人員（過程質量的專家），他們唯一的工作就是改善管理的過程。如果質量保證人員達到8%的比例，應該能夠度量每一個工作任務。
實現這3個層次的價值需要按部就班進行。首先，需要先穩定一個過程，下一步需要把過程進行最佳化。最後才能夠對過程進行根本性的改變。在一般情況下，接包的專業公司在接過一個過程之後6-12個月內才開始做出改變。
接包的專業公司無論以前多么成功，千萬不要冒進。在一個接包的專業公司的案例中，他們在3個月之後才開始改變。在某個案例中，客戶對應付賬款，包括客戶支出發票的50%需要進行審計，該流程也有一個質量保證過程。他們把這個過程運行了3個月，把發票分類到兩個‘桶’中。最需要審計的發票當然是價值最高的。所以他們給客戶提出一個80/20準則。需要審計超過100，000$的所有發票，但是只有20%的發票在那個賬目下。根據這個策略，他們最終審計發票價值的80%。客戶同意這個過程改變。通過實施這個過程，減少了質量保證的人數，卻增加了審計發票的價值。應該說這是一個快速成功的過程改進。
