內容簡介
《結果決定一切》所講的4R執行力，其實就是R1：Result（結果），R2：Responsibility（責任），R3：Review（檢查），R4：Reward（激勵）。4R執行力系統是一套以結果為核心，以個人層面的自我承諾與責任為管理基點，以組織層面與即時激勵為管控工具的個人與組織結合的執行力管理系統。R1：結果定義系統，“要結果、不要任務”；R2：一對一責任數字系統，“人人頭上有指標，千斤重擔眾人挑”；R3：節點檢查系統，“你要什麼，就檢查什麼”；R4：即時激勵系統，“你要什麼，就立即獎勵什麼”。4R的邏輯是從個人入手，把所有的問題解決在執行者層面，所有員工各司其職，各負其責。任何事情只要以結果為核心，以自我責任為基點，以檢查與即時激勵為工具，就可以獲得我們想要的結果。
編輯推薦
《結果決定一切》：把說的變成做的，把做的變成結果，把結果變成利潤。
“要做結果，不要做任務。我不相信，不要對我說，而要做給我看，我只相信結果。”
“承諾結果，創造價值是員工的天職。只有“我”的責任，沒有“我們”的責任。”
作者簡介
姜汝祥，博士。錫恩公司首席顧問中國企業戰略執行第一人經濟學碩士、北京大學社會學博士美國哥倫比亞大學商學院歸國學者曾任摩托羅拉戰略規劃經理曾任北大光華管理學院培訓中心副主任2002年榮膺海外歸國十大創業人物聯想董事局主席柳傳志、TCL董事長李東生、萬科董事長王石、格蘭仕CEO梁昭賢一致推崇的實戰型戰略管理專家美國《財富》雜誌中國唯一戰略專家、撰稿人中央電視二台《對話》、《商界名家》長期特約嘉賓享譽業界的《差距》、《榜樣》、《顛復》《真正的執行》、《請給我結果》、《要結果，不要理由》、《只要我想，我就能》等管理暢銷書作者
圖書目錄
01 以百年企業的名義，不依賴能人
第一節 是什麼阻礙你成為百年企業？百年企業是結果，機制才是原因
百年企業的源頭：為什麼撞車會引發管理革命
交通警察與紅綠燈：為什麼有人能管幾萬人，有人只能管幾十人
法治管理系統的關鍵在於自覺：4R執行力系統的起點是自我責任
第二節 中國企業執行問題的真相：企業家太強導致員工無能
執行力問題的微觀原因：強勢的老總之下，大多是平庸的員工
執行力問題的巨觀原因：遍地黃金的背後，是執行力的表退
第三節 以百年企業為己任：企業家，你究竟怕什麼
管理者就是為解決問題而生的，可怎么越管問題越多？
擁有信仰與原則的企業是不可戰勝的
第四節 4R執行力系統：把游擊隊轉變為正規軍
4R執行力系統的四大部分：結果，責任，檢查，激勵
4R執行力系統為什麼如此強大
02 百年企業的三大支柱
第一節 百年企業支柱之一：商業人格—沒有大寫的我。就沒有強大的企業
總裁心病：員工能和我走多遠
員工心病：小事不必全力以赴
商業人格：自私為什麼能夠自利，結果為什麼導致獨立
第二節 百年企業支柱之二：結果啟蒙——思路決定出路，結果改變人生
結果是因，行動是果：商人的天職是創造價值
第三節 百年企業支柱之三：客戶價值——公司之魂。執行之本，生存之源
創造奇蹟的前提：懂得奇蹟從何而來
你可以得到任何職位，前提是懂得客戶價值
第四節 客戶價值決定一切
“客戶價值=錢”：沒有免費的午餐
“客戶價值=核心競爭力”：購買越多，忠誠度越高
“客戶價值=百年企業”：最重要的東西常常被忽視
03 R1（Result）：結果定義
第一節 定義結果，就是定義客戶；定義客戶，就是定義工資
戈恩如何拯救日產：如果目標沒有實現，我就出局
沒有結果，客戶就不會付錢；沒有錢，員工的工資從何而來？
第二節 公司為什麼聘你——承諾結果、創造價值是員工的天職
誰應當對結果負責
結果平台：管理者是員工的客戶，員工是管理者的延伸
公司為什麼給你付薪
第三節 “結果”是什麼
“結果三化”：什麼才是真正的結果
以終為始的管理：只交換結果，不交換過程
第四節 執行的入口：做結果．不要做任務
警惕結果陷阱之一：“好態度=好結果”
警惕結果陷阱之二：“沒錯誤發生=好結果”
第五節 如何創造結果：建立外包思維
外包思維：沒有壞人，只有壞的制度
04 R2（Responsibility）：一對一責任
第一節 責任稀釋定律：人越多，責任越少
責任稀釋定律：在鬧市中被追殺，誰來救助
只有“我”的責任，沒有“我們”的責任
第二節 責任跳動定律：指導越細。責任越少
小心提問：你能夠承載多少只猴子
第三節 好制度造就好員工
濫竽充數：問題不在南郭，而在齊宣王
舒馬赫何以成為車王
可以改造的是制度而不是人性
第四節 責任的起點：一對一約束，歸宿是流程
副經理是個多餘的崗位
多給方向，少給方法：讓下屬學會負責地做事
流程讓員工學會主動做事
05 R3（Review）：檢查與跟蹤
第一節 人們不會做你希望的，只會做你檢查的
希望越多，失望越多
檢查的邏輯：先小人，後君子，大家都是君子
第二節 誰來檢查：三大系統打造檢查平台
公開系統：以事實和數據為基礎的報表系統
公正系統：對事不對人的質詢體系
實效系統：行動改進、實時反饋系統
第三節 如何檢查：越親近的人越危險
越親近的人越危險：監督多大，授權多少
誰摧毀了巴林銀行：爬上高山需要10天，掉下來只要10秒
關鍵點檢查：保證執行不拐彎
第三方：通過開放透明建立節 點控制體系
06 R4（Reward）：即時激勵
第一節 到底是什麼在決定著我們的奇蹟
海豚如何贏得喝彩：是什麼在創造奇蹟？
孔子講過的市場經濟原理：有好報，才有好人
第二節 執行力與薪酬無關，與成就感有關
不要用聖人的標準要求大多數人
商鞅是虧了還是賺了？強調什麼，就獎勵什麼
第三節 激勵的操作要點：請你的員工到北京飯店吃飯吧
激勵在哪裡，公司的戰略就在哪裡
即時激勵的操作要點：放大關鍵行為，形成集體記憶
第四節 管理者善於激勵，才能提高員工的績效
一枚香蕉形別針價值無限
遊戲與嗑瓜子：痴迷背後的激勵之謎
即時激勵是領導者的責任
只懂用錢激勵員工的總裁是無能的總裁
第五節 品牌分：每個人都是自己的鏡子
品牌分：每個人都有一個信譽賬戶
黑白分明：提倡什麼，就加分；反對什麼，就減分
07 4R管理實例
第一節 山西銀光公司：驚人的改變，紮實的成長
銀光公司在4R執行力項目導入前存在的主要問題
4R解決方案：三管齊下，標本兼治
項目取得良好結果：公司在蛻變中成長
第二節 廣東順德紡織集團：從親情化管理到職業化管理
4R執行力項目導入前公司存在的主要問題
4R解決方案
取得的效果
第三節 廣東東箭汽車用品公司：驚人的飛躍．持續的成長
4R執行力項目導入前公司存在的主要問題
4R解決方案
項目成果
……
文摘
01 以百年企業的名義，不依賴能人
第一節 是什麼阻礙你成為百年企業？百年企業是結果，機制才是原因
百年企業的源頭：為什麼撞車會引發管理革命
如果我們要回答企業為什麼持續，首先我們要回答管理是什麼。
事實上，現代管理產生的時間並不長，這也意味著現代百年企業是現代思想的產物，不懂現代管理的內在脈絡，我們就很難懂得，到底是什麼在阻礙我們成為百年企業。
讓我們把目光追溯到1841年10月5日，那天在紐約州的阿爾巴尼和麻薩諸塞州的伍斯特之間，兩輛西方火車公司的客車迎面相撞，1名司機死亡，17名乘客受傷。
正是這場災難標誌了新的管理時代的開始。
為什麼這么講？因為在此之前並沒有真正的管理。工業時代的來臨，最開始主要體現在機器設備的使用上，工廠只有生產人員，卻沒有專職的管理人員。比如火車公司，只有司機，只有扳道工，只有鍋爐工，但沒有專業的管理人員來安排他們的工作。
兩列火車相撞事故引起了社會的很大反響，工業革命才剛剛開始，火車就這么撞了，以後誰還敢坐火車？
當時派去調查這一事件的喬治·惠斯勒少校建議，按照下列方法管理可以防止撞車事故：
·中央辦公室由“經理”負責運營
·將各類工作進行不同的功能區分
·有一個清楚而權威的“統一命令鏈”來發號施令
·溝通和報告的聯絡路徑清楚
·從上層到下層，每個人的職責都有清楚的描述
少校的辦法取得了很大成效，在此後很多年，火車一直沒有發生類似的安全事故。由此人們突然發現，原來企業需要一類特殊的人群存在，這類人不從事生產，不從事業務，他們的工作就是通過安排其他人的工作，使整個組織的運行更加安全、高效。
這就是“管理”（management）最基本的含義，即通過安排別人的工作使組織活動完成得更有效。而所謂的管理者，不過就是指這些不從事具體生產與業務，其主要工作就是安排其他人的工作的人員。
很顯然，“撞車式管理模式”不過是軍隊管理模式的民間版本，所以“撞車式管理”也具有非常明顯的軍隊色彩，比如集權式的中央控制，自上而下的命令鏈，清楚的職責等。撞車式管理也因此具有重控制、重懲罰的特點。
事實上，軍隊管理遠比企業管理早了幾千年。軍隊是嚴密的組織結構，軍隊之所以能夠打勝仗，就是有一套完善的管理方法。這些管理方法應當說不僅反映了軍隊的作戰要求，同時也反映了大型組織的運營規律。嚴格來講，如果單純談管理，那么軍隊才是管理的發源地。但從企業組織的角度，“撞車”事件所引發的管理要求，卻使得職業經理人這一概念第一次從商業上正式被提出。
從此，我們看到了20世紀無數偉大企業的誕生，無不是人們在這種“職業管理”的思想下努力的結果。因為“撞車式管理”引出一個企業成長中一個實質性的問題：為什麼有些企業家可以管理幾萬人，而有些企業家只能管理幾百人、幾十人？
交通警察與紅綠燈：為什麼有人能管幾萬人，有人只能管幾十人
管理之所以能夠創造效益，或者說，企業真正的效益是從管理而來的，而不是從機器設備中誕生的，背後的道理很簡單：我們講的所謂企業，是指那些幾十個人以上組成的一個商業組織。個體戶是不需要管理的，小商小販也從來不需要任何管理，因為他就自己一個人，錢全是他自己的，責任和風險對等，所以他不需要管理。
同樣道理，一輛火車在軌道上跑也不需要管理，而出現兩輛、三輛乃至無數輛火車的時候，管理就無比重要了。我們必須規劃線路，調度好時間，明確責任，才能防止撞車。
那為什麼有人只能管理幾十人，有人能夠管理幾萬人呢？
這是因為管理方式的不同。有人喜歡親自管，特別是那些覺得自己本事很大的管理者，這就是所謂的“能人管理系統”的由來；但有人卻相反，覺得人就是人，是人就會犯錯，與其相信自己的偉大，不如相信機制的偉大，這就是所謂的“法治管理系統”的由來。
打個比方，喜歡親自管的企業家就像交通警察。交通警察就是一個能人管理系統，這種管理的好處在於反應迅速，處理問題因地制宜，立竿見影，並且整個過程人性化、人情化。
交通警察系統的壞處幾乎就來自於它的好處。比如交通警察系統的好處是反應迅速，立竿見影，但壞處也源於此，那就是只要交通警察在崗時，一般沒有任何問題；只要交通警察不在，情況就完全不一樣。交通警察或管理者永遠都在忙，一分鐘都離不開。
另外，交通警察系統的另一大好處是人性化，因地制宜。但是這種人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策，下有對策。
所以，雖然交通警察系統很有效，但全世界沒有一個國家的交通系統是靠交通警察支撐的，道理很簡單，一個交通警察只能管理一個路口，而一個國家有多少路口？
但法治管理系統的做法就像紅綠燈系統。紅綠燈的好處是規則面前人人平等：所有的人都要遵守“紅燈停，綠燈行”。有人開車闖紅燈怎么辦？加上一個攝像頭，對闖紅燈的人處以罰款。有人不怕罰款怎么辦？扣分！到12分之後強制到指定地點重新學習交規，考試通過後才能重新獲得駕駛資格。
紅綠燈有沒有壞處？當然有，紅綠燈的反應速度永遠都是事先設定的，不會根據情況調整。哪怕一條道上車堵死了，另一條道上沒有車，或者路中間出了事故，紅綠燈都無法根據情況做調整，還是一如既往地機械變換。
全世界所有國家的交通就是由這么簡單的一套系統控制的。一套簡單的系統，控制了全世界所有的車輛，這也許能幫助我們懂得，為什麼有的人可以管理幾萬人，而有的人只能管理幾十人。
所以，能人表面上是高效的，但這種高效只能在幾十人的時候適用，一旦人一多，能人管理系統就無法適應了。一句話，企業的出路在於建立不依賴於能人的法治管理系統，如果哪一家企業能夠找到一套辦法，讓那些平凡的員工也能夠做出不平凡的貢獻，那才叫偉大的公司。
不對嗎？優秀的人誰都想要，優秀的人到哪裡都有歸宿。偉大的公司之所以偉大，並不在於其能夠吸引優秀的人才，而在於其擁有一套偉大的系統，讓平凡的人成長，讓成長起來的優秀人才與制度一體化，離開這一套系統，個人變得無足輕重。
法治管理系統的關鍵在於自覺：4R執行力系統的起點是自我責任
也有很多企業家覺得奇怪，他們質疑，你看我們的制度已經有幾十本了，難道我們不是法治管理？
我覺得，把法治管理當成制度制定出來，是中國企業法治管理的一大誤區。這就有點像一個笑話：“我都是博士了，難道我還不是知識分子？”費孝通先生就曾指出，什麼叫知識分子？應當是“有知有識”的人，書本上的叫“知”，不叫“識”，只有套用到實踐中創造出價值，才叫“識”。
同樣的道理，企業僅僅有制度存在，不叫法治管理，只有制度真正套用了，才叫法治管理。讀到博士，“有知無識”的人多的是，同樣，制定了制度，可“有制無用”，有制度條文而完全是人治管理的企業比比皆是。
我們還是以紅綠燈系統為例吧。一個紅綠燈系統能夠成立的前提是司機責任，如果撞車的後果不是由司機承擔，假想一下，司機撞車之後絕對不會受傷，情況會如何？
我們可以想像得出，無論多大的處罰，都不能代替司機對後果的承擔，如果管理電梯的人就住在最高一層，那他比誰都在意對電梯的維護。所以，司機遵守紅綠燈的第一動力，首先是保護他自己，出了車禍受到最大傷害的是司機自己，有了這點，就有了“自覺”。有了自覺，全世界如此複雜的交通，紅綠燈就管住了。
由此，我們就懂了法治管理的根本在套用，而且在於每個人“自覺不自覺”地套用。法治管理的根本首先在於自覺，而自覺的前提是建立起每個人對自己行為結果負責的機制。但人就是人，人有時候明明知道某種做法不好，還是會放縱自己，這就是警察檢查與處罰的作用，保證你在不自覺的情況下，也會按照制度的規定行動。
所以，法治管理系統的核心首先在於“誰做的，誰承擔最大後果”這種機制的存在，有了這種機制，就有了“自覺”，因為只要當事人承擔自己行為的後果，我們就有理由相信大部分人在行動之前，會充分考慮自己行為的後果。舉個例子，如何讓博士從“有知無識”，變成真正的“有知有識”？只需要讓讀書的費用由他們自己出，讀完了如果有知無識就會找不到工作，這樣誰還敢有知無識呢？
