起源背景
期望理論揭示外在目標對人產生激勵過程規律的理論，是西方行為科學中經典的動機理論之一。20世紀30年代，德國心理學家K.勒溫和美國心理學家E.托爾曼所做的認知理論研究為期望理論的發展奠定了基礎。勒溫和托爾曼分別用人和動物作被試做了大量實驗，發現一個共同規律，即無論人或動物的行為都有一定的目的性，他們期望得到所想往的東西而迴避所厭惡的東西。因此，他們在行動之前往往先進行一系列推測，分析行為結果可能伴有的效益，並根據效益的價值和實現的可能性來調節自己的行為。
後來，美國心理學家E.弗羅姆進一步進行了有關人類行為內部原因的系統研究。他在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出了期望模式,又稱VIE激勵模式。期望理論的核心內容是期望公式和期望模式。
基本概述
期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”，是管理心理學與行為科學的一種理論。這個理論可以公式表示為：激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）於1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關係的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯繫在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。在這個公式中，激動力量指調動個人積極性，激發人內部潛力的強度；期望值是根據個人的經驗判斷達到目標的把握程度；效價則是所能達到的目標對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明：人的積極性被調動的大小取決於期望值與效價的乘積。也就是說，一個人對目標的把握越大，估計達到目標的機率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大，在領導與管理工作中，運用期望理論於調動下屬的積極性是有一定意義的。
理論基礎
期望理論①個人和環境的組合力量決定一個人的行為，僅有個人或僅有環境是不可能決定一個人的行為的，人們帶著各種各樣的期望加入組織，對他們的事業、需要、激勵和過去歷史的期望，所有這些期望將影響他們對組織的回報。
②人們決定他們自己在組織中的行為，有許多東西限制人們的行為（規章、制度、規範等），儘管如此，人們還是做出兩條清醒的決定：（1）決定是否來工作，是留在原公司還是跳槽到新公司（成員決定）；（2）決定他們在完成工作時付出的努力的程度（效率、努力程度、同事關係等）。
③不同的人有著不同類型的需要和目標，人們希望從他們的工作中得到不同的成果。
④人們根據他們對一個假設的行為將導致的希望獲得成果的程度，在變化的情況中來做出他們的決定，人們傾向做那些他們認為將導致他們所希望的回報的事情，而避免做那些他們認為將導致他們所不希望的後果的事情。
期望理論
管理心理學理論
期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價-手段-期望理論”，這種需要與目標之間的關係用公式表示即：激勵力=期望值×效價
這種需要與目標之間的關係用過程模式表示即：
“個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要”
行為金融學理論
期望理論是行為金融學的重要理論基礎。Kahneman和Tversky(1979)通過實驗對比發現，大多數投資者並非是標準金融投資者而是行為投資者，他們的行為不總是理性的，也並不總是風險迴避的。期望理論認為投資者對收益的效用函式是凹函式，而對損失的效用函式是凸函式，表現為投資者在投資帳面值損失時更加厭惡風險，而在投資帳面值盈利時，隨著收益的增加，其滿足程度速度減緩。期望理論成為行為金融研究中的代表學說，利用期望理論解釋了不少金融市場中的異常現象：如阿萊悖論、股價溢價之迷(equitypremiumpuzzle)以及期權微笑(optionsmile)等，然而由於Kahneman和Tversky在期望理論中並沒有給出如何確定價值函式的關鍵——參考點以及價值函式的具體形式，在理論上存在很大缺陷，從而極大阻礙了期望理論的進一步發展。期望公式
弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要並設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時，表現為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發的力量，而這個激發力量的大小，取決於目標價值（效價）和期望機率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M=∑V*E。M表示激發力量，是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。V表示目標價值（效價），這是一個心理學概念，是指達到目標對於滿足他個人需要的價值。同一目標，由於各個人所處的環境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。同一個目標對每一個人可能有三種效價：正、零、負。效價越高，激勵力量就越大。E是期望值，是人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達到目標的機率。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望機率反映人實現需要和動機的信心強弱。這個公式說明：假如一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現的機率也很高，那么這個目標激發動機的力量越強烈。
期望模式
期望理論怎樣使激發力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：（如右圖所示）。
在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關係。
①努力和績效的關係。這兩者的關係取決於個體對目標的期望值。期望值又取決於目標是否合適個人的認識、態度、信仰等個性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標本身和個人的主客觀條件決定。
②績效與獎勵關係。人們總是期望在達到預期成績後，能夠得到適當的合理獎勵，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。
③獎勵和個人需要關係。獎勵什麼要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要採取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。研究激勵過程中，一條途徑是研究人們需要的缺乏，運用馬斯洛的需要層次理論，找出人們所感覺到的某種缺乏的需要，並以滿足這些需求為動力，來激勵他們從事組織所要求的動機和行為；另一條途徑是從個人追求目標的觀點來研究個人對目標的期望，這就是期望理論。依照這一條途徑，則所謂的激勵，乃是推動個人向其期望目標而前進的一種動力。期望理論側重於“外在目標”。需要理論著眼於“內在缺乏”。本質上這兩種途徑是互相關聯和一致的，都認為激勵的過程是在於：實現外在目標的同時又滿足內在需要的滿足。
弗魯姆的主要貢獻
弗魯姆對管理思想發展的貢獻主要在兩個方面．
一是深入研究組織中個人的激勵和動機，率先提出了形態比較完備的期望理論模式。
二是從分析領導者與下屬分享決策權的角度出發，將決策方式或領導風格劃分為三類五種，設計出了根據主客觀條件特別是環境因素，按照一系列基本法則，經過7個層次來確定應當採用何種決策方式的樹狀結構判斷選擇模型。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》 （1964）和《領導與決策》 （1973）就分別闡述了期望理論模式和領導規範模型。
期望理論和強化理論
期望理論研究激勵過程中，一條途徑是研究人們需要的缺乏，運用馬斯洛的需要層次理論，找出人們所感覺到的某種缺乏的需要，並以滿足這些需求為動力，來激勵他們從事組織所要求的動機和行為；另一條途徑是從個人追求目標的觀點來研究個人對目標的期望，這就是期望理論。依照這一條途徑，則所謂的激勵，乃是推動個人向其期望目標而前進的一種動力。期望理論側重於“外在目標”。需要理論著眼於“內在缺乏”。本質上這兩種途徑是互相關聯和一致的，都認為激勵的過程是在於：實現外在目標的同時又滿足內在需要的滿足。
不過，期望理論的核心是研究需要和目標之間規律的。期望理論認為，一個人最佳動機的條件是：他認為他的努力極可能導致很好的表現；很好的表現極可能導致一定的成果；這個成果對他有積極的吸引力。這就是說，一個人已受他心目中的期望激勵。
可以推斷出：這個人內心已經建立了有關現在的行為與將來的成績和報償之間的某種聯繫。因此，要獲得所希望的行為，就必須在他表現出這種行為時，及時地給予肯定、獎勵和表揚，使之再度出現，也就是所謂的正強化。同樣，想消除某一行為，就必須在表現出這種行為時給予負強化，如批評懲處。
理論評價
期望理論的貢獻
1．期望理論提出了目標設定與個人需求相統一的理論。期望理論假定個體是有思想、有理性的人。對於他們生活和事業的發展，他們有既定的信仰和基本的預測。因此，在分析激勵雇員的因素時，我們必須考察人們希望從組織中獲得什麼以及他們如何能夠實現自己的願望。2．期望理論也是激勵理論中為數極少的量化分析理論。這一理論並不滿足於對問題的定性說明，還非常重視定量分析。它通過對各種權變因素的分析，正確說明了人們在多種可能性中所作出的選擇。也就是說人們的行為選擇通常是效用最大的，或者說人們的現實行為是其激勵力量最大的行為選擇。這不僅是激勵理論的重要發展，同時在實踐中也更具操作性。
期望理論的謬誤
1．期望值與效價概念混淆。期望值是指人們判斷自己達到某目標以及這一目標滿足需求的可能性的機率，也就是說“期望值=目標實現的可能性+目標滿足需要的可能性”；而效價是指達到目標對於滿個人需要的價值，也就是說追求一個目標值不值得。而追求一個目標值不值得應包括兩個方面的評價標準：一是追求目標付出的代價是否值得；二是目標滿足需求的程度是否值得，這也就是目標滿足需求的判斷評價。這也就是說“效價=目標滿足需求的程度+目標滿足需要的可能性”，由此可以看出期望值與效價相互間在“目標滿足需要的可能性”評價判斷上是相互重疊的。概念不清與混淆必然帶來理論在實際運用中的混亂，比如這樣的敘述：“升職、加薪等與個人利益直接相關聯的事情，就容易使人產生較高的期望值。因為受工資、獎勵總額與比例的限制，人們的高期望值是不可能都實現的。對於未能實現者，就會期望越高，失望越大，挫折感也會越強烈”。這裡所述的期望既有“目標滿足需要的可能性”評價，但也含有“目標滿足需求的程度”的判斷，所以很難說這一敘述中的期望是指“期望”還是指“效價”，歸根究底還是其概念的混淆造成的。2．缺乏對行為意志過程的考量。用人講究能、責、權、利的統一，由此才能最程度激發人們的潛能並發揮人們的積極主動精神，這一論點早已成為人們的共識並推之於運用。但是在期望理論中只進行了對人們工作能力等人們工作期望值的考量，以及對由工作所獲利益等方面人們工作效價的考量。由此可見，期望理論在關注了人們行為的可能性和必要性對工作積極主動性影響外，卻忽視了人們的道德意識、責權意識、規則意識、義務意識、優越意識等意志過程對人們工作積極主動性激發的關鍵作用。
3．適用範圍具有局限性。期望理論是在需要確定目標確定下的激勵理論，由此也就使得很多需求與目標難以確定的狀況難以進行運用。比如在工作獎金獎酬等方面運用期望理論也許是有效的，但將之運用於具有升職願望而上級又不可能給予預先肯定答覆的狀況則又難以實施。
4．反對訓練教育對員工積極主動性的基礎作用。期望理論認為，一個人最佳動機的條件是：他認為他的努力極可能導致很好的表現；很好的表現極可能導致一定的成果；這個成果對他有積極的吸引力。由此可以推斷出：這個人內心已經建立了有關現在的行為與將來的成績和報償之間的某種聯繫。因此，要獲得所希望的行為，就必須在他表現出這種行為時，及時地給予肯定、獎勵和表揚，使之再度出現。同樣，想消除某一行為，就必須在表現出這種行為時給予負強化，如批評懲處。由此期望理論應該和條件反射理論的研究成果有一定關係。但弗魯姆卻明確主張：“以預期的報償或結果來刺激員工行為，不必一味地以直接報償對特定行為反覆誘導以期求得條件反射式的反應”。這實際上是過於誇大了期望理論在實際運用中的作用，否定了工作訓練與工作行為規範教育的有效性，並且也間接否定了企業文化等企業理念教育與執行的重要性。事實證明，行為規範的訓練與文化氛圍的建設是非常必要的，例如我們常見的對服務員工行為規範的訓練、“以顧客為上帝”的思想教育與相關文化氛圍建設等，無可置疑的都是激發服務員工服務積極性非常有效的手段。
績效管理
績效管理的內涵
績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。績效管理是一個系統的工程，是組織就績效問題進行的計畫、組織、領導和控制的過程，它包括了績效計畫、績效實施、績效評價和績效反饋四個過程。目標設定（績效計畫－績效實施）
根據弗洛姆的期望理論，為了使激發力量達到最佳效果，首先應當注意目標的設定。心理學認為，恰當的目標能給人以期望，使人產生心理動力，從而激發起熱情產生積極行為。為此，在設定目標時，必須考慮以下兩個原則：第一，目標必須與員工的物質需要和精神需要相聯繫，使他們能從組織的目標中看到自己的利益，這樣效價就大。第二，要讓員工看到目標實現的可能性很大，這樣期望機率就高。此外，在目標的設定時，還應該考慮到以下幾點：1、要考慮組織目標和員工個人目標的一致性。目標既有組織目標，又有個人所追求的目標。從根本上說，組織利益與個人利益是一致的。但是，由於員工需要的個別差異，個人往往會有自己的具體目標，因此組織目標與員工個人目標既有一致性，又有差異性。管理者要善於使員工的個人目標與組織目標結合起來，引導員工建立良好的價值觀，使組織目標能夠包含員工更多的共同需求，使更多的員工能在組織目標中看到自己的切身利益，從而把組織目標的完成看成是與自己休戚相關的事。
2、要考慮目標的科學性。一般地說，目標應該帶有挑戰性，適當地高於個人的能力。但要注意，切不可使目標過高，以免造成心理上的挫折，失去取勝的信心；也不可使目標過低，以免鼓不起幹勁，失去內部的動力。
3、要考慮目標的階段性。組織的總目標，往往使員工感到“遙遠”，應該將總目標分成若干個階段性的小目標。一方面，小目標易於實現，從而提高員工的期望機率；另一方面，小目標便於通過信息反饋檢查落實，從而實行有效的定向控制，逐步將員工導向既定的總體目標。
4要考慮目標的可變性。目標設立以後，一方面要認真執行，另一方面要根據情境的變化，對目標作適當的修正或調整，使之更加符合變化了的主客觀條件，更好地激勵人們的積極進取精神。當然，也應注意不要輕易地頻繁地調整目標。因為過於頻繁的變化，容易降低目標在人們心目中的效價和期望值。所以，在一般情況下，應該維護目標的嚴肅性。
個人努力——績效關係
（績效實施－績效評價）：努力工作帶來一定工作績效的可能性，它包括兩個方面的內容：一是個人能否通過努力實現特定的工作績效，另一方面個人通過努力實現的工作績效能否得到客觀的評估。它的影響因素有：能力、態度等個人特徵；管理者的態度、鼓勵；組織給予個人的機會以及組織的員工績效評估體系。
簡單地說，個人績效=F(實際績效)=F(個人特徵×激勵×機會)，其中F表示績效評估體系，通過F的作用，把員工的績效用可識別的符號、數字等表示出來。因此，為確保個人努力工作，實現特定績效，組織要從以下幾方面努力：
1．通過有針對性的培訓，使員工掌握與特定工作有關的技能，增強其完成工作的信心。這個工作在績效計畫階段，通過對完成工作任務需要的技能分析完成。
2．管理者與員工要多溝通，了解他們的憂慮，給予員工工作上的支持，對他們進行鼓勵。在績效實施階段，與員工進行持續的績效溝通，預防或解決工作期間可能發生的各種問題，幫助員工更好的完成績效計畫，起到加強激勵的作用。
3．向員工展示組織科學有效的、公正的、客觀明確的員工績效評估體系。從以下幾方面著手：(1)在績效計畫階段鼓勵並授權員工參與績效計畫的制定，對員工在績效考核周期內要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼做、何時應做完、員工的許可權等問題進行探討，以促進相互理解並達成協定。(2)績效指標設定要科學、合理、符合不同崗位特徵，同時又要有一定的可比性，以確保公正、公平，讓每個員工都受到鼓勵。(3)建立多樣性指向的績效考核指標體系。多樣性的指標就是滿足多樣性的需求，讓每個人都有獲得獎勵、成為最佳的機會。只有這樣，每個人在自己各個成長階段才能找到契合自己的目標，使目標產生強大的激勵力。(4)合理的、有一定難度且被員工認同的目標，同時目標要可衡量、可達成。根據組織目標，明確期望出現的員工行為。(5)在績效評估階段，管理者和員工應使用既定的、合理的評價方法與衡量技術，公正、科學地評價員工的工作績效。對工作業績的準確評估，能強化對未來的激勵價值，對人員能力提升也具有重要作用。
績效——結果(獎勵)關係
（績效評價－績效反饋）這是指個體經過努力取得良好工作績效所帶來的對績效的獎賞性回報的期望。許多員工認為在他們的工作中績效－獎勵的關係並不明確，原因在於，除了績效，組織還獎勵其他許多東西，比如，當員工的工資分配是基於資歷、合作性、職位等因素時，員工可能會認為績效－獎勵的關係是弱的，進而會降低激勵水平。因此組織應該向員工作出針對績效獎勵的承諾。
1．完善績效管理制度，為績效－獎勵的關係提供明確的制度保障。
2．組織績效文化，體現為設計浮動的薪酬支付制度以及獎勵組織期望的績效，報酬與績效掛鈎，主要依據貢獻進行分配。
3．結果——效價關係。任何結果對個體的激勵強度，取決於個體對結果的評價。根據這一原理，在績效管理中，要注意以下幾方面：
（1）發現員工重視的報酬或獎勵是什麼，通過績效計畫與績效反饋面談和持續的績效溝通，管理者要注重了解下屬的期望和他們最看重的獎勵。
（2）個性化的獎勵，反映不同個體的不同需要。績效考核的結果可套用於員工的薪酬體系設計，也可用於晉升，獎金的確定，還可以是個人的培訓發展計畫的制定。但是不同人對於這些獎勵的評價是不同的，因此企業應該最大可能的實施個性化的績效結果套用，這樣可以提高他們對結果的效價。
（3）多樣化的獎勵，物質獎勵與精神獎勵、內在報酬與外在報酬並重。由於精神獎勵的低成本性，組織應更加注重精神獎勵和內在報酬。更多的運用授權、員工參與、上級表揚、榮譽稱號。還可通過設計工作，實現工作擴大化和豐富化，讓員工通過工作滿足自己的需要。
（4）加強溝通、利用情感管理，提高員工對組織的歸屬感，進而增加對特定結果的效價。對於企業有限的獎勵資源來說，完全做到個性化的獎勵是不可能的，這就要注意與員工的績效反饋和溝通，最大限度的給予員工支持，特別是管理者對下屬的情感支持，形成相互理解。
（5）長期激勵與短期激勵相結合。當一個績效管理周期結束後，不僅要獎勵本周期表現優秀的行為，還要為有潛力的員工設定長激勵方案，為組織發展作人才儲備。
管理學中的著名理論
| 管理之前作為一個專業辭彙，現在卻更多的受到了每一個普通人的關注。並不是只有管理者才需要了解管理知識。作為一個普通人，更好的了解管理中的相關學說，對於生活，對於工作都是十分必要的。下面，就讓我們一同學習管理學中的一些著名理論。 |
