內容提要
超越三星的戰略市場之所以富有戲劇性，就是因為人人都覺得處於絕對劣勢的品牌卻能打破常識，戰勝了處於絕對優勢的品牌。這就是市場的妙趣所在。在韓國，最強的品牌是什麼？當然是三星。三星非常之強，非常之廣，三星在韓國擁有巨大的威力。所以普通品牌都不願與之競爭，而是選擇敬而遠之一。
難道三星真的是不可戰勝的神話嗎？當然不是，秦始皇號今天下還不到十五年；羅馬的威勢看似天長地久，然而最後的結局同樣的滅亡。用滿則虧。權勢往往不會超過十年。大衛雖小，卻戰勝了歌利亞。大衛的戰略截然不同於歌利亞的戰略。歌利亞憑藉力量作戰，大衛只不過是拋石子。歌利亞的戰略和大衛的戰略有著天壤之別。
從現在開始，我們準備寫一寫有關戰勝三星的方法的文字。三星既是代表韓國的品牌，又是一個非常傑出的品牌，強大而且動人。也正是這個原因，我們希望能夠挑戰三得的堡壘。就像大衛戰勝歌利亞之後的興奮和歡笑，如果我們能夠戰勝三星，將是同樣的興奮和滿足。
在本書中，我們考察了戰勝三星的戰略，旁徵博引，精選事例，探索可能的方法。然望藉此為廣大讀者提供競爭戰略和市場戰略的妙趣，以及我們身邊早已存在的大最市場行銷課題的解決線索。
編輯推薦
戰勝韓國頂尖企業的戰略和洞察力，所在渴望超越自我、戰勝三星的CEO都應該關注的著作！
林雨德（廣德傳播公司代表理事）
這是一本很有意思的書。誰會想到要和三星作戰呢？這樣的構思本身就很精彩。另外，文字和語言也相當精彩。對於想和三星作戰的人來說，這本書值得一看。
崔昌熙（韓國廣告人協會會長，代理事）
既然要競爭，就要和第一名競爭。安飛士（AVIS）是這樣，百事公司也是這樣。本書講述了與大韓民國第一品牌——三星作戰的故事。這個觀點非常獨特。與三星作戰，即使不能取勝，也會變成一個不錯的品牌。這本書就講述了這樣的巧妙的方法。
金尚佑（好麗友制果株式會社代表理事）
在市場行銷和品牌運動的過程當中，人們常常感覺混亂，本書言簡意賅地講述了應該怎樣競爭。書中記錄了作者在二十五年時間裡苦心思考的內容，還有眾多精彩的事例，我想會對很多人有所幫助。
肯·凱爾斯（美國廣告業協會會長，恆美廣告公司社長）
三星是個國際品牌，紐約的華爾街也承認三星。本書討論了如何在認識和策略土與三星斗急，融入了作者獨特的觀點和視角。希望通過這本書，能出現更多像三星這樣的優秀品牌。
作者簡介
李龍贊，他是廣告界的不敗神話。曾在大寶企劃、國家企劃、第一企劃、WELLCOMMU-NICATIONS廣告傳播公司工作，作為Lee&DDB的代表，目前正在經營公司。於1995年開始廣告事業，不僅是韓國最早的自由廣告經理人，而且開創了廣告活動主管的全新領域。主要策劃有東洋制果的朱古力派“情”、SOLPYO牛黃清心丸“我們的就是好的”、三星子電門鎖電冰櫃廣告、真好比化妝品青蛙、三寶計算機升級、SK enclean、速度001“無需區分時間和地點”、SK集團“OK、SK！”等。曾獲70餘項廣告獎，在1996年當選為“年度廣告人物”。現在他的策劃書仍被當作廣告界的策劃標本。未來打算創建洞察力體系。
目錄
Part 1 三星真的堅不可推嗎？
關於和三星之間的戰爭
寬則弱
三星品牌強在哪些
Part 2 戰勝三星的16種戰略
戰略1：掌握核心競爭力
戰略2：保持核心競爭力
戰略3：把握勝不可拖延時間
戰略4：超競爭（Hyper Competition）
戰略5：必須具備創新形象
戰略6：明確存在的理由
戰略7：必須擁有核心顧客
戰略8：化物理差異心理差異
戰略9：將市場一分為二
市場兩分法為什麼有效？
戰略10：資源不足則兩面夾攻
戰略11：把敵人的優點變成缺點
可樂市場的兩堂課
戰略12：把自己的短處變成長處
戰略13：通過敵人的眼睛看問題
戰略14：避免輕率的標桿管理
有人本能地討厭標桿管理
真正的標桿管理究竟是什麼？
戰略15：百尺竿頭，更理一步
戰略16：掌握五種競爭戰加重
Part 14種方法幫你獲得戰勝三星的洞察力
思考於決戰之先
不一樣的思考，不一樣的結果
獨特思考的精彩結果：洞察力
獲得洞察力的方法1：打破固定觀念，樹立新觀點
獲得洞察力的方法2：結構化（Framing）
獲得洞察力的方法3：倡導新的相遇
獲得洞察力的方法4：通過新的相遇給人以共鳴和陌生感
對於陌生感和共鳴的理論闡釋
獲得洞察力的方法5：文史哲兼備
獲得洞察力的方法6：按照事表本來的面貌觀察並熱愛
獲得洞察力的方法7：全身心投入
獲得洞察力的方法8：投入之後徹底放充
獲得洞察力的方法9：下放過任何細微的差別
對於細微差異之效果的理論證明：混沌理論（Chaos Theory）
獲得洞察力的方法10：忠於自己的思考
獲得洞察力的方法11：表定自己的預言
獲得洞察力的方法12：舍就得得
獲得洞察力的方法13：解決具體問題
獲得洞察力的方法14：肌肉學習（Mussle Learning）
獨特思維的結晶：《千與千尋》
Part 4 要想戰勝三星，必須熟悉消費者的變化
消費者正在發生變化
……
附錄 決勝三星的唯一戰例：Dimchae
書摘
書摘
戰略3
把握勝機不可拖延時間
覬覦縫隙市場
如果與三星發生正面衝突，那么獲勝的可能性微乎其微，這好比越南或
伊拉克跟美國正面戰鬥，難以取勝。所以我們必須尋找對手的弱點，然後在
這裡集中優勢兵力。三星很寬，寬則弱，所以容易分割。因為對手需要防禦
非常寬闊的疆域，對各個部分都要動腦筋、下功夫。很多時候對攻擊者來說
是非常重要的市場，然而對三星而言卻不怎么重要。我們可以把這部分市場
稱作“縫隙市場”(niche market)。在縫隙市場，我們有望跟三星展開搏殺
，就像在游擊戰中，越南或伊拉克可以跟美國對壘。
在這樣的縫隙市場，我們可以將三星抑制於決戰之初。為什麼?因為三
星還沒有來得及做好充分的準備。但是初戰告捷並不意味著能夠繼續占據優
勢，因為三星是很有組織性、非常體系化的對手。如果第一次攻擊便抓住了
優勢，那么絕對不可掉以輕心。如果第一次攻擊初見成效以後就得意洋洋，
將來必將後悔。必須集中優勢，在儘量短的時間內發動有效的追擊。
成功進入縫隙的山葉
日本的山葉機車就是因為疏忽了這一點，從而魂飛魄散。
20世紀50年代初期，日本機車產業的市場需求量巨大，並且以每年40%以
上的速度擴大著市場規模。就像今天的韓國三星一樣，本田是日本機車產
業的名副其實的最高品牌。但是進入60年代以後，本田試圖開闢汽車市場，
進而實現多元化，1975年，在汽車產業方面的投資大大超過了機車。為了
在新的產業領域取得成功，本田將本企業最優秀的資源統統傾斜到汽車產業
。
本田朝著汽車產業邁進的時候，作為另一個機車製造企業的山葉判
斷這是企業成長的大好機會，於是積極探索山葉在機車市場的擴張。本
田在日本機車市場的占有率在60年代達到了60％的巔峰，其後一直在縮減
，直到1981年。山葉在60年代中期的市場份額不足10％，到了1981年，便
猛然升至37％。這是非常了不起的變化。趁著本田臨時放眼汽車市場的空當
，山葉大大獲利。單以日本國內市場而言，山葉已經追擊得非常接近本
田了。如果照這樣的形勢發展下去，山葉必然會占據日本機車市場的龍
頭地位。本田追求事業多元化，分散投資，然而山葉只專心於機車領域
，所以很有可能爭取到第一
……
