異業整合概述
但“異業整合”畢竟不能等同於“捆綁銷售”，更準確的說，是不僅限於“捆綁銷售”。“捆綁銷售”用《贏周刊》鄧地博士的話說，就是“將本來可以散買的，並且市面上的確有分開買的幾個東西，強行的結合捆綁起來賣，否則就不賣”，而“異業整合”，根據家電業、房地產業、廣告業、美容化妝品業、諮詢業和中介服務業精英人士集體碰撞思維的理解，更多的應該是平衡“外包” 與“非外包”——將價值鏈非關鍵環節外包，“嫁接”與“非嫁接”——嫁接外部資源使某一價值環節更為強勢。
異業整合的三大難點
1.強行搭配與消費者偏好平衡
現行的房地產業和家電業的合作面臨的最大的困擾便是房產商和家電廠商千辛萬苦聯合提供的產品和服務並不能得到消費者的認同，不少房產商抱怨是“好心反作驢肝肺”。
象科龍與合生創展的合作，就是如此。不少消費者並不認同房產商為其預置好的家電產品，他們有自己的品牌和產品選擇偏好，在冰櫃上，他們也許更青睞于海爾，對於科龍可能就不太感冒，房產商的單向做主很容易讓他們感到不滿。
這種不滿根源於現今各行業的品牌發展程度的不均衡，由於各行業還缺乏具有普遍公信力的品牌，消費者的選擇就很容易走入多元化。在消費者品牌選擇多元化的現實格局下，房產業與家電業應該採用怎樣的合作方式才能更好的滿足消費者多樣化的個性需求？這已不僅僅是一個合作方式的問題，更是考驗合作各方具有著怎樣的資源整合力和協同力的問題。
2.長遠利益與短期合作平衡
有一位家電業內人士的言論非常發人深省。她說，在日本，各行業之間的結合更多的是出於一種民族大義，他們已超脫了單純的企業利益的範疇，他們的願景是推動整個民族產業的發展。我們可以看到，在本田進入中國的短短几年內，隨本田而來的國內各大汽車配套產業也蜂擁而至，與本田在中國再次捆綁合作、產業合圍，本田在中國汽車業所創造的蔚為奇觀的“廣本速度”，不能不說得益於此。
而反觀國內，合作者之間為蠅頭小利互相拆台的現象是屢見不鮮。短期利益的驅動使得國內的異業整合顯得步履維艱。
3.戰略規劃缺失
威萊音響與TOM和TCL電腦之間有過一次轟動業內外的 “VTT聯盟”。這次聯盟之所以會引起轟動，是因為它與以往威萊所採取的贊助模特賽和樓盤合作銷售等的促銷聯合有著明顯的不同，它是威萊與TOM和TCL 之間的一次深層次的戰略上的合作。三者合作的願景很長遠，他們是為了拓寬各自產品市場的邊界而攜手走在一起的。
據姚吉慶透露，這次合作是相當成功的，並且還不可複製，因為三者捆綁的資源都是獨有的，除此之外，再無其他可替代資源，競爭者根本就無法跟入。不過正如其所指出的，目前國內象此類深度的戰略合作還相當的少，究其原因在很大程度上是源於國內企業戰略規劃上的缺乏。很多國內企業在自己未來的戰略發展上並沒有一個清晰的籌劃，這使他們的合作很盲目，合作受挫的幾率也很大。
異業整合的四大目的
戰略行銷因應於戰略目標，任何一種行銷舉措，都是為了達到特定的行銷目的。異業間的整合，不管是交叉促銷、渠道捆綁還是異業結盟，都是源於合作各方的一個共同的願景，他們期圖在願景的達成中實現各自的利益。
1.降低成本，提高效率
異業整合的一大契機就是非核心業務的外包（Outsourcing），即通過外購來替代或彌補自己現有的資源和能力缺陷。它的好處很多，如可以增加戰略的柔性，可以轉嫁組織風險，可以減少重複投資的浪費，最顯著的是，可以降低成本，提高組織整體運營效率。
2.區隔競爭，封殺競爭者
“威萊音響這兩年跑的很快，有很多人說威萊是一匹黑馬，我並不否認，短短兩年的時間，威萊就能在魚龍混雜的音響業界探出頭來，靠的並不是運氣。同其他競爭者一樣，我們有自己的優勢資源，但我們並不滿足於此，這兩年，我們做了很多異業結盟的嘗試，以使我們的優勢資源更為強勢，這應該是我們超越同行快速崛起的理由。”威萊執行總裁姚吉慶總結威萊成功時如是言。
讓優勢資源更為強勢，強勢至競爭者不可超越，在實際中並不容易做到。因為現實中的很多外置資源都是可交易的，誰的出價更高，誰就可以獲得資源的獨家處置權，這樣企業與外界資源的嫁接事實上風險很大，後續競爭者很容易模仿和複製，甚至直接挖牆腳。但異業結盟就不同，異業間的深度合作可以在相當長一段時期內擠占區域內可利用的稀缺資源，讓競爭者只能望洋興嘆。比如 2002年科龍和合生創展的合作，科龍就將合生創展項目全部包攬了，根本就沒有給其他競爭者留下任何可操作的空間。
3.獲得“1+1>1”的更大收益
廣州宏略諮詢的張德仁諮詢師給異業整合設定了一個質量維度：“1+1>2”，受到了很多業內人士的質疑。業內認為，異業整合現實的操作難度相當大，在合作過程中，質量指標的底限大於2實在是過於苛刻，他們認為，只要“1+1>1”，異業間的整合就是有操作空間的，因為異業整合的精髓很簡單，就是將非關鍵環節外包，將關鍵環節強化，只要合作後強化的效果大於原有的一己之力，這種合作就是有意義的。
4.使消費者利益最大化
異業整合的實質是將分散的各大利益主體共置在一個公共的平台上，在這個平台上，各方均能在共同願景的達成中實現自己的利益。很明顯，各方利益的實現是以願景的達成為前提的，而願景是一個關乎最終消費者利益的問題，要實現願景，就必須實現消費者利益的最大化。
異業整合的七大原則
原則性的堅持在異業整合操作中的作用是無形的，它已經內化為了決策推動者的理念，不經一番有意識的旁敲側擊，是很難發現這些隱性規則的。有很多業內人士當面直問小天鵝副總徐源在與寶潔的合作中是否有所堅持或者有所規避，徐源模糊的語調總是含糊其辭的支支吾吾，很難聽出個所以然，但記者整理完所有徐源錄音後發現，徐源異業整合的成功源於其潛在的堅持，出於有意和無意，徐源的異業整合極其幸運的走了一條正確的路。
目標市場一致
方圓集團副總黃新發將之形象的歸結為了“適位捆綁”。他認為，在一段時期內，目標市場的購買力是有限的。比如一個購買力在50萬額度的目標顧客，就只能接受額度在50萬以內的資源，超出其既有的承受能力或者在現有能力範圍內占有的比重過大，都可能導致整合的失敗。具體的說，就是這樣一個目標顧客，他所能接受的房子可能是30萬，私家車可能是10幾萬，這樣就不能再多了，因為他還要裝修，還要購置家私用品等，多了就只能喝西北風了。
因此各行業在考慮異業合作時，應充分考慮共有的目標市場具有著怎樣的承受能力，然後再考慮提供合適的產品和服務向他們靠近，並且進一步考慮合適的整合手法，為他們提供更大的利益價值。
產品達預期目標
目標市場擇取的一致並不能保證產品或服務組合後的效果最優。
比如創維健康電視和保險，有共有的“健康”概念，有共有的消費人群，但當兩個異業的產品組合在一塊時，卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想，他們會認為是不是創維健康電視的質量不好，才與保險捆綁。另外，保險產品在我國現在還處於市場輔導期，大眾的接受還受著很多陳腐觀念的制肘，很多人認為購買保險是不吉利的象徵，沒病買什麼保險，贈送保險不是在詛咒我得病嗎？
據創維內部市場人士透露，創維的這次異業整合計畫最終因實施效果不明顯而擱淺了。
品牌具有對稱性
品牌的“門當戶對”是一個顯性的合作原則。一個市場的領導品牌不會跟一個市場的末位品牌牽手，一個品牌核心利益強悍的不可能與一個品牌核心利益纖弱的聯袂。品牌之間的異業整合就象是相親，雙方不僅要“合眼緣”，還要能“心心相印”。
比如我們看到的合作比較成功的小天鵝和寶潔，雙方都是各自行業里的佼佼者；再如可口可樂和麥當勞，一個快餐大佬，一個可樂巨頭，在品牌含金量上，也都是一個量級。
戰略等同價值
有人曾當面問徐源一個問題，“你一直說小天鵝與寶潔的合作很默契，難道雙方12年的攜手就沒紅過臉嗎？”，徐源很坦白，“有過，當我們有問題的時候，我們會加強溝通，我們的溝通一直很愉快，因為我們對彼此都很認同，這種認同得益於最初的磨合，我們當年與寶潔的談判很艱難，12年前在廣州，我們的堅持讓寶潔的代表都哭了。”
小天鵝與寶潔的合作成功顯然不是偶然，他們有著彼此認同的價值觀，並且有著共有的戰略目標，就是更好的合作以最好的滿足消費者洗衣的需求。戰略目標和價值觀直接決定著異業結盟的“願景”，如果連“願景”都難契合，異業整合無疑就是異想天開。
合作執行力強
有好的“願景”，好的合作方式，沒有好的執行力或可行性，異業整契約樣是枉然。
創維與美的曾有過一次失敗的異業整合。出於美的空調“全健康”概念與創維“健康”電視的吻合，美的和創維曾有意識的推動一場異業間的合作，但這場合作最終卻含恨夭折。因為他們的合作方式是共同推動一場大型的戶外活動和終端促銷。我們知道，全國範圍內的大型終端促銷是需要大量終端促銷人員的，但美的並不具備，美的實行的是代理制，根本就難以抽離出大批自己的人手來協助推動活動的正常進行。
互相合作
有廣告業和諮詢培訓業界人士認為，如果簡單的將合作看作是“異業整合”，那么他們的每一次業務都可以算是異業整合實踐的標版了。這句言論一出來便遭到了一位家電業女士的強力駁斥。
她認為，異業整合的概念邊界是有一個清晰界限的。異業整合不同於諸如廣告業的業務合作，異業整合是基於各方的長期互助，而不是短期的利益往來。比如小天鵝和寶潔，他們的合作就不僅僅限於促銷層面，在戰略規劃、行銷策略、市場調查、產品開發、內部管理、企業文化等各個層面上，他們都有深度的溝通，這種溝通已經超脫了簡單的利益層面，它追求的是雙方的長遠發展。
各方利益最大化
異業整合是在消費者利益最大化中實現各自利益的最大化，在整合形成的利益平台上，任何一方利益受損，都會導致合作的平台傾斜。
華凌電器副總盧勁松的一個論斷就可以非常形象的說明這一點。盧勁松認為，現在流行於廣州的房地產和家電業的合作還僅僅只適用於南方，甚至只在廣州，深圳很少，在上海就幾乎沒有。原因很簡單，因為現今家電業和房地產業的合作方式是房產商包單家電，作為贈品附贈給業主，房地產商事實上是作為家電業的一個創新渠道形式而存在的，他就必然要求占有家電業留置給渠道的正常利潤，但在廣州之外，房地產的價格都很低，價位很難提上去，房地產開發商根本就不能在房產售賣中實現對家電渠道正常渠道利潤的變通占有。
在這樣的合作中，房地產商的利益無從保證，合作自然就難以象廣州這樣一拍即合了。
